供应链管理第十一章供应链的组织和运行原理演示教学

《供应链管理第十一章供应链的组织和运行原理演示教学》由会员分享，可在线阅读，更多相关《供应链管理第十一章供应链的组织和运行原理演示教学（137页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、2020/8/7,1,第十一章 供应链的组织和运行管理,2020/8/7,2,第一节 传统企业组织结构特征分析,一、传统企业典型的“金字塔”型组织结构 二、传统企业采用计算机管理后的“金字塔” 型组织结构,2020/8/7,3,一、传统企业典型的“金字塔”型组织结构,销售部,制造部,财务部,总经理,用户需求,订单落实,2020/8/7,5,传统组织结构常见形式回顾,1.按职能划分部门的结构或称一元结构U型结构U型结构是一种以权力集中于高层为特征的组织结构，又称为“功能型垂直结构”。特征是：有一个庞大的总部，在专业化分工下实行公司总部集权控制，按职能划分为若干职能部门，总部通过职能对下属经营单位

2、实行高度集中管理。在所管理层次上都设有职能参谋机构，机构间职责分明。这种结构是在美国通用汽车公司发展起来的，后来U型结构在美国的制造业中居于统治地位。,2020/8/7,6,2020/8/7,7,传统组织结构常见形式回顾,2.控股公司结构H型结构H型结构基本特征是母公司持有子公司的部分股份或全部股份，下属子公司具有独立法人资格，所从事产业关联度不大，适于开展独立经营。H型结构较多地适用于通过并购而形成的企业集团，这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。母公司作为控股公司也叫集团公司，集团的控制和协调是通过规范法人治理结构、若干个委员会和职能部门来进行。美国的标准石油公司采用这种模式。,2

3、020/8/7,8,传统组织结构常见形式回顾,3.事业部制或称多分支单位结构M型结构M型结构是一种分权与集权相结合的体制。它是在公司规模大型化、经营领域多元化、市场竞争激烈化的条件下，出现的一种组织形式。是以集团公司与中层管理者之间的分权为特征，各子公司是半自主的利润中心，这种结构最早出现在被美国杜邦公司接管的通用汽车。这种结构有别于上述两种垂直结构，但早期的M型结构还不是现在所提倡的扁平式的组织结构。,2020/8/7,9,2020/8/7,10,传统组织结构常见形式回顾,4.企业集团以事业部为主导的扁平组织结构在20世纪70年代以后，伴随着信息技术的发展，企业的组织结构出现了扁平化的趋势。

4、于是企业集团的组织结构在原来事业部制的基础上逐渐演变出一种扁平化的组织结构。杰克韦尔奇领导下的GE公司，在1986年就坚决地取消了运行多年的事业部制，改为实行扁平化的组织结构。,2020/8/7,11,传统企业组织结构的特点是多职能部门、多层次、严格的等级制度，从最高管理者到最基层的员工形成了一个等级森严的“金字塔”型的组织体系 这种组织适合于稳定的环境、大规模的生产、在以产品为导向的时代，它以各部门的简单重复劳动来赢得整个部门的效率。但其代价是整个工作时间的延长 传统组织变革的侧重的是集权和分权的权重或是顾客、地区或产品之间的合作。,2020/8/7,12,二、传统企业采用计算机管理后的“金

5、字塔” 型组织结构,销售部,制造部,财务部,总经理,用户需求,订单落实,：采用了计算机管理的部门,2020/8/7,13,利用计算机和信息技术建立管理信息系统( M a n a g e m e n t Information System, MIS)，试图通过采用计算机技术提高企业的管理效率。但是， M I S在企业中应用的效果并不尽如人意。,2020/8/7,14,原因： 1、在于采用计算机技术后的管理系统并没有发生根本变化，只是在原有的管理系统中加入了计算机管理的成分。这样的组织设计对业务流程没有产生根本性影响，因为它没有触及到业务流程的变化，只是传统业务流程的计算机化而已。 2、信息技术

6、应用于企业管理没有释放其潜能的原因之一，就是企业在应用信息技术时，总是沿着旧的或者业已存在的方式做事，而不是注重工作应该怎样合理地去做，然后考虑应用信息技术来辅助完成它 办公自动化 客户服务 如果传统业务流程不改变，即使是采用了先进的信息技术，也不会对工作有根本性的帮助,2020/8/7,15,企业组织结构模式演变的主要外在动因，是因为企业所处的外部环境是不断发展变化的，这也是组织为求得组织内部行为与外部环境变化间均衡的必要条件。 换言之，新经济环境的动态多变，信息技术的高速发展必牵引着企业组织结构形态及业务流程的变革。,2020/8/7,16,2020/8/7,17,第二节 供应链管理的组织

7、结构,2020/8/7,18,引言： 物流管理是企业管理活动的主要工作 本节通过企业物流管理的组织结构来解释供应链管理的组织体系,2020/8/7,19,一、供应链企业物流管理组织形式的变化,（一） 传统物流管理组织结构 （二） 简单功能集合的物流组织形式 （三） 物流功能独立的组织形式 （四） 一体化物流组织形式 （五） 从功能一体化向过程重构转移,2020/8/7,20,（一）传统物流管理组织结构,传统型物流管理组织结构,2020/8/7,21,按职能专业部门分工 特点： 部门划分主要表现为按专业分割。 各部门从各自的利益出发，缺乏跨组织的协调，导致重复浪费 没有独立的物流职能和独立的物流

8、职能部门,2020/8/7,22,（二）简单功能集合的物流组织形式,2020/8/7,23,20世纪50年代后，对企业的职能进行了合并和集合的尝试，但只集中于少数核心业务上。 市场营销：客户服务 制造领域：原材料及零部件采购 对少数核心业务进行了功能整合，但大多数的部门并未改变，组织层次也未做大的改变，因此其功能整合的效果有限。,2020/8/7,24,（三）物流功能独立的组织形式,2020/8/7,25,20世纪60年代末、70年代初，出现物流管理功能独立的组织形式 随着市场需求量逐渐加大，企业为了更快地、成本更低地做出反应，纷纷建立面向零售业的物流配送中心。 物流在企业中的地位提高，物流管

9、理的重要性受到了进一步重视，物资配送和物料管理的功能独立出来，地位也相应提高,2020/8/7,26,（四）一体化物流组织形式,2020/8/7,27,20世纪80年代初期，物流一体化组织雏形形成，在高层经理的领导下，设立物流经理统一物流功能和运作 计划功能关注长期战略定位，并对物流系统质量改进和组织重组负责 物流控制集中在成本和客户服务绩效的测量上 将厂商定位在可以处理采购、制造和物资配送之间的利益协调上，从整体把握全局 这已是供应链管理的基本形态,2020/8/7,28,（五）从功能一体化向过程重构转移,自从B P R提出后，适应供应链管理的组织结构变化逐渐从过去的注重功能集合转向注重过程

10、（或称流程）的重构上来。 传统组织改变的只是集权和分权的权重或是顾客、地区或产品之间的合作，而未对基本工作流程进行任何重大的重新设计。,2020/8/7,29,当前方向,美国物流管理协会的调查表明，在物流组织上有领先优势的公司有以下特征： 正规的物流组织 高层次的主管人员 物流组织采用“不固定”方式以及鼓励在适当的时候重组。 强调物流的中央控制。 管理范围超过传统的物流直线型和参谋型活动。 着眼于客户满意度和创造物流价值。,2020/8/7,30,组织定位,物流组织的建立可以有以下三种选择方式： 1、基于流程 这种结构强调对增值链的一系列物流活动进行管理，将物流视为一个整合的体系，从而实现高效

11、性。,2020/8/7,31,组织定位,2、基于市场 其优势包括：（1）代表不同的业务部门或产品组将运送到客户的产品予以联接。（2）使用单一发票协调销售与物流，从而实现高效性。,2020/8/7,32,组织定位,3、基于渠道 强调对客户、配送商和供应商的联结进行有效管理。 采用这一方式的公司通常对上下游的库存均感兴趣。,2020/8/7,33, 物流组织发展过程（一般架构）,物流组织的发展总结,2020/8/7,34,流程的概念,至今未形成统一的定义,一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现,对输入的处理可能是转变、转换或仅仅是原样输出,为特定顾客或市场

12、提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动,2020/8/7,35,工作任务如何在组织中得以完成,一是面向顾客，包括组织外部的和组织内部的顾客,二是跨越职能部门、分支机构或子单位的既有边界,2020/8/7,36,业务流程,以达成特殊业务成果为目标的一系列有逻辑相关性的任务。 一系列将组织运作和顾客需求连接起来的活动。 理解组织业务如何开展的一种方式。,2020/8/7,37,业务流程重组的概念,1、BPR的提出,美国麻省理工学院哈默（Hammer） 1990年在哈佛商业评论 提出企业业务流程重组 (Business Process Reengineering，BPR),从根本上考虑和彻底

13、地设计企业的流程 使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高,2020/8/7,38,什么是业务流程重组(BPR)?,“对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争和变化 为特征的现代企业经营环境。”,业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程，其核心是建立面向顾客的业务流程,-Hammer 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门 (验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门， 当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时

14、，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。,2020/8/7,58,重组后的业务流程图,2020/8/7,59,Ford新流程,1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库; 2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。,2020/8/7,60,Ford公司流程重建的成果,福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果: 1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项零件名称、数量和

15、供货商代码; 2、实现裁员75%，而非原定的20%; 3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。,2020/8/7,61,Ford公司流程重建的启示,1、面向流程而不是单一部门。 倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。 2、大胆挑战传统原则。 福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。 福特的新原则：当收到货物时，我们付款。 旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。,2020/8/7,62,（六）实施新的管理模式时应注意的问题,1、实现从职能管理到面向业务流程管理的转变 。 强调管理面向业务流程，将业务的审核与决策点定位在业务流程执行的地方。缩短信息沟通的时间，提高对客户的反应速度 2、注重整体流程最优的系统思想 强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，并从整体流程全局最优的目标出发，设计优化业务流程的各项活动 3、建立扁平化组织 先设计流程，而后依流程建立企业组织，尽量减少中层领导，加大管理的幅度,2020/8/7,63,4、充分发挥每个人在整个业务流程中的作用 BPR要求权力下