{战略管理}战略实施组织保障职能战略培训讲义

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1、第 9 章战略实施：组织保障、职能战略及 战略领导者,第 9 章 战略实施： 组织保障、职能战略及战略领导者,职能战略,战略领导者,9.3,9.4,战略实施概述,组织结构,9.1,9.2,本章学习目标,通过本章的学习，你应该能够: 了解战略实施的概念 掌握战略实施的主要任务和基本原则 理解战略实施的模式和资源配置 了解组织结构与战略的关系以及组织结构的发展模式 掌握不同的组织结构的优缺点 理解职能制组织结构与业务层战略的匹配 理解多部门组织结构与公司层战略的匹配 明确国际化经营组织结构的发展方式及匹配的组织结构 了解组织结构调整和变革的相关内容 理解职能战略的相关内容 了解战略领导者的素质、管

2、理任务以及与企业战略类型匹配的原则,9.1 战略实施概述,9.1.1 战略实施的概念与主要任务 1、战略实施的概念 安索夫：战略实施就是管理层为贯彻战略计划所采取的行动 战略实施即战略执行，是指整个企业运营等计划活动都按照既定的战略予以实施的全部活动过程,2、战略实施的主要任务,适当的战略调整 或战略变革,编制战略计划,建立与战略相适 应的组织结构,配置企业资源,发挥领导者 的主要作用,处理好战略实施与 企业文化的关系,9.1.2 战略实施的基本原则,对总体战略目标的实施保持适度合理性 对各种矛盾的协调保持适度合理性,突出领导的作用,突出调整和应变能力,适度合理原则,统一指挥原则,权变原则,9

3、.1.3 战略实施的模式 指挥模式 变革模式 合作模式 文化模式 增长模式,9.1.4战略制定与战略实施的区别,9.1.5 战略实施中的资源配置 1、影响资源配置的因素 资源保护机制、个人价值偏好、互惠利益、战略的不确定性和不完整性 2、企业战略资源分配内容 人力资源分配、资金分配 3、战略导向的资源配置 4、关键战略活动资源配置 人力资源分配、独特技能和能力分配,产品部 什么产品,多少数量？,图 产品投放市场过程中的各种资源一体化,生产部 哪儿和怎样生产？,生产能力是什么？,生产成本？,给谁？,在哪？,顾客,研究开发部 产品或工艺 成本？,人力资源部 由谁生产？,成本怎样？,价格多少？,怎样

4、推销？,怎样分销？,成本怎样？,营销部,用多少资金？,有多少利润？,财务部,表 支持不同战略的主要技能和资源,9.2 组织结构,9.2.3,职能制组织结构对业务层战略实施的保障,9.2.4,多部门组织结构对公司层战略实施的保障,9.2.1 组织结构与战略的关系,1. 组织结构的基本概念 组织结构（Organizational Structure）就是企业正式的报告关系机制、程序机制、监督和治理机制及授权和决策过程。一个成功的企业不仅要有一个好的战略，而且要能有效地实施它，而战略的成功实施不仅需要好的领导，而且尤其需要组织上的保证。,2. 战略的前导性和滞后性,组织结构是战略的基础 组织结构能反

5、作用于战略,3. 钱德勒关于组织结构与战略的关系的论述,结构跟随战略钱德勒,钱德勒的战略-组织结构关系图,4.吉尔布莱斯和卡赞佳对战略与组织结构关系的论述,单一业务和主导业务的公司(即公司主要在一个行业领域中经营)，应当按照职能式的结构来组织。 进行相关产品或服务多样化的公司，应组织成事业部的结构。 进行非相关产品或服务多样化的公司，应组织成复合式(或控股公司)的结构。,理解战略与组织结构的关系,管理者的战略选择规范着组织结构的形式； 只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标； 组织结构抑制着战略。与战略不相适应的组织结构，将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量； 一个企业如果

6、在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。,9.2.2 组织结构的发展模式,9.2.2 组织结构的发展模式,1. 简单结构,1. 简单结构特点 这种结构涉及的任务不多，分工也很少，规则也很少，整个结构很简单。一般来说简单结构适合提供单一产品，占据某一特定地理市场的企业。一般来说，具有简单结构的公司一般来说会选择集中成本领先战略或集中差异化战略。,2. 职能型结构,2. 职能型结构,3. 多部门型组织结构,多部门型结构优点 集中关注业务领域 解决了职能合作问题 可以衡量各部门的业绩 能够培育未来的高级经理,多部门型结构缺点 职能重复，并提高了管理费用 形成了各部门之间的利益冲突

7、 与总部关系出现问题,4.组织结构的最新发展,虚拟组织,族群组织,学习型组织,9.2.3 职能制组织结构对业务层战略实施的保障,1.运用职能制组织结构实施成本领先战略 是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。 低成本战略的核心是要在行业竞争者中建立单位产品成本最低的竞争优势，其关键是生产制造部门。,1.运用职能制组织结构实施成本领先战略,2.运用职能制组织结构实施差异化战略 差异化战略的核心是要使自己的产品（整体产品的概念，包括品牌形象、服务、企业形象等）与众不同。,2.运用职能制组织结构实施差异化战略,3.运用职能制组织结构实施成本领先/差异化整

8、合战略 实施成本领先/差异化整合战略的目标是针对某个特定的顾客群、某产品系列的某一个细分区段或是某一个地区市场，它侧重的是在细分的同时成本同时又比竞争者（做差异化的同类企业）又有一定的优势。 实施成本领先/差异化整合战略的企业通常选取职能型的组织结构。一般来说，这类企业的组织结构规模较小，职能型的组织结构完全可以满足企业的这些要求，为企业的细分市场提供个性化的产品和服务。,9.2.4 多部门组织结构对公司层战略实施的保障,1.与相关约束型多元化战略相匹配的合作式多部门结构,实施相关约束型多元化战略下的多部门合作形式结构,公司总部,2.与相关联系型多元化战略相匹配的事业部式多部门结构,实施相关联

9、系型多元化战略的事业部结构,公司总部,3.与非相关多元化战略相匹配的竞争式多部门结构,9.2.5 国际化经营的组织结构,起步,在此阶段，大的外贸公司、大的企业或是企业集团到国外直接投资，设立一些贸易性分支结构，这种对外直接投资是出口贸易在投资领域的延伸，是贸易扩大的结果。,设在国外的贸易公司开始向生产性公司转化，以利用当地的廉价资源占领当地的市场份额为目标，获取生产和经营利润。,外贸公司已经发展为中等规模以上的跨国公司，在国外普遍建立子公司，业务范围和公司的竞争能力增强。,国家、企业和企业集团进行大规模的投资活动。这时的跨国公司已经由相当的实力，其海外自公司的生产额超过对外贸易额。,跨国公司大

10、致经历了四个发展阶段,1. 国际子公司的组织结构选择 国际子公司一般实施国际本土化战略 2. 全球产品公司的组织结构选择 全球产品公司一般实施产品分区性结构 3. 跨国公司的组织结构选择 跨国公司实施的是跨国战略，既强调地理区域，又强调产品分区 ，而与跨国战略相匹配的即是混合结构 。,9. 3 职能战略,9.3.1 研发战略,1、研发战略的含义 研发战略是指企业在研究与开发上的愿景规划及方向 2、研发战略的类型 （1）根据阶段划分：研发战略可以分为基础研究、应用研究和开发研究三种类型 （2）根据研发重点划分，研发战略可以分为基础研究、产品开发、流程开发三种类型 （3）从竞争角度划分，企业的研发

11、战略可以分为创新性战略、保护型战略、追赶型战略和混合型战略,9.3.2 生产运作战略,1、生产运作战略的含义 生产运作战略是指在企业总体战略的框架下对生产运作系统的建立、运行以及如何通过生产运作系统来实现组织目标所做的总体规划 2、生产运作战略的关键内容 （1）生产运作总体战略 （2）产品或服务开发与设计 （3）生产运作系统的设计与维护,9.3.3 人力资源战略,1、人力资源战略的含义 人力资源战略是指企业根据总体战略目标制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保企业在发展过程中对人力资源在数量上和质量上的需求，是企业发展战略的重要组成部分 2、人力资源战略的关键内容 （1）人力资源开

12、发战略 （2）人才结构优化战略 （3）人才使用战略,9.3.4 财务战略,1、财务战略的含义 财务战略是指企业为谋求资本均衡有效的流动，提高资本运营质量和效益，实现企业战略目标，为增强企业的竞争优势，在分析企业内、外部理财环境因素对资本流动影响的基础上，对企业资本流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程 2、财务战略的关键内容 （1）筹资战略 （2）投资战略 （3）利润分配战略 （4）财务结构战略,9.3.5 市场营销战略,1、市场营销战略的含义 市场营销战略是指企业在现代市场营销观念下，为实现 其经营目标，对一定时期内市场营销发展的总体设想和规 划，它是一项重要的职能战略 2

13、、市场营销战略的关键内容 （1）市场细分战略 （2）目标市场战略 （3）市场营销组合战略,市场营销组合 以4P为基本内容制定营销组合。 （1）无差异市场营销。只以单一产品和单一 的市场营销组合，满足目标市场中尽可能多 的顾客的需求; （2）差异市场营销。同时为两个或两个以上 的细分市场服务; （3）集中市场营销。集中到某一个或几个细 分市场上，实行专业化生产或销售 ;,1. 单一目标市场,3.产品专业化,2.有选择的专业化,5.完全覆盖,4.市场专业化,M1 M2 M3,P1 P2 P3,M1 M2 M3,M1 M2 M3,M1 M2 M3,M1 M2 M3,P1 P2 P3,P1 P2 P3

14、,P1 P2 P3,P1 P2 P3,9.4 战略领导者,9.4.1 战略领导者的素质和能力,良好的道德和社会责任感,高瞻远瞩的眼光,较强的执行力,较高的创新能力,1,2,4,3,9.4.2 战略领导者的管理任务,管理任务,4,加强战略控制,1,制定战略规划,3,指导战略实施,2,发展与维持企业核心竞争力,9.4.3 战略领导者与企业战略类型的匹配,1.战略领导者类型 开拓型、征服型、冷静型、行政型、理财型、交际型 2.企业战略类型 剧增战略、扩充战略、连续增长战略、巩固战略、收获战略、收缩战略 3.企业战略与战略领导者类型的匹配,9.4.4经理班子的组建,美国学者艾夏克阿代兹提出了四种能力组

15、合的模式（阿代兹模式）。这四种能力分别是： P提供劳务或产品的生产技术能力(生产率)； A计划、组织和控制集团活动的管理技能(管理)； E适应动荡环境，创造新劳务和承担风险的企业家资质（企业家能力）； I调节、平衡、统一集团活动与目标的综合才能（综合能力）,9.5 公司治理,9.5.1 公司治理及其主题 公司治理的含义 狭义：指在企业的所有权与经营权分离的条件下，公司董事会的结构与功能、董事长与经理层的权利和义务以及相应的聘选、激励与监督方面的制度安排等内容。 广义：广义的公司治理涉及到公司体系内部各种正式和非正式关系网络，以及公司活动对社会的一般影响。 公司治理的主题 公司治理的核心是要解决

16、公司所有权与经营权分离后所产生的种种问题，其中最重要的是代理问题,9.5 公司治理,9.5.2 董事会及其构成 董事会的职责 确立公司的经营理念和使命； 选拔、监控、评估、酬劳和替换首席执行官及其他高级执行官员，并确保管理层的继任； 审议和批准管理层的战略计划及业务计划； 审议和批准公司的财务目标、计划和行动，包括重大的资本配置和开支； 审议和批准非经常性业务的重要交易； 将公司业绩与战略计划和业务计划相比较进行监控，包括定期监督运营结果来评价公司业务是否得到较好的管理；,9.5 公司治理,董事会的职责 确保道德行为及遵循法律、审计和会计准则以及公司自己的治理文件； 评估自身实现这些和其他董事会职责的有效