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1、专业谈判技巧,课程内容,双赢谈判的理念 双赢谈判过程和技巧,第一部分：谈判理念,什么是谈判？ 谈判的类型 谈判的金三角,谈判的类型,阵地式谈判,阵地式谈判的特点,结果不够理想 谈判没有效率 给友谊带来危险 多方参与时更为不妙 友善并非答案,阵地谈判类型,理性谈判的特点,人：把人与事分开 利益：集中精力于利益，而不是阵地 选择：在决定以前分析所有可能性 标准：坚持运用客观标准,理性谈判与阵地谈判对比,谈判结果,赢,输,赢,输,我,你,双赢谈判金三角,3. 共同基础,1.自身需求,2.对方需求,第一部分,双赢谈判基本原则,谈判的必要条件,谈判是一种自愿的活动，双方均可退出或拒绝； 谈判开始前，至少
2、有一方希望改变现状，并认为能达成令双方满意的协议； 事情不可由一方单独决定； 时间允许； 双方各有所得。,无法谈判的情况,你没有讨价还价的能力，或缺乏经验，难以同对方抗衡； 你有实施个人意志的力量或权威； 你没有时间进行充分的准备； 谈判可能会对你的长期目标造成损害； 你明知自己的要求得不到满足。,常见谈判错误,带着先见进入谈判； 不清楚谁具有最终的谈判权威； 不知道自己的优势何在，以及如何有效地发挥这些优势； 只带着取得谈判最终结果的总目标进入谈判； 不能抓住实质问题并进行深入讨论； 不能控制表面上看起来不重要的因素，如实践和问题的顺序等； 没有让对方先出价； 不知道该什么时候收场。,谈判综
3、合症,一条道（ONE-TRACK）综合症； 非赢即输（WIN-LOSE）综合症； 漫游（RANDOM-WALK）综合症； 避免冲突（CONFLICT-AVOIDANCE）综合症；,一条道（ONE-TRACK）综合症,说明： 在谈判前先想好解决方法，带着对方会接受这种解决方法的心理进入谈判，且难以转变思维。 主要症状： 开始时，声称有几个要点要讨论，很快过一遍，不顾对方反应； 经常打断对方的话，以防止“跑题”； 表现出明显的灰心或不愿接受对方意见的迹象。 疗法： 把谈判议程看作框架，不必固守； 请对方提出议程，共同制定谈判计划； 把信息当成假设，而不是事实； 利用中间总结和复述的方法，以确认对方
4、理解； 认真倾听，发现对方没有用语言表达出来的线索。,非赢即输（WIN-LOSE）综合症,说明： 把谈判看成是一场战斗、比赛或辩论，认为自己一定会获胜。 主要症状： 拒绝接受对方的合理意见、要求和论证； 不断提出批评意见，进行人身攻击或宣泄感情； 不断提出排他性问题和诱导性见解。 疗法： 多问和听； 避免陷入“防御-进攻”的螺旋式过程； 遏制想反驳或伤害对方观点的冲动，不插话； 寻找共同的基础； 列出一致和分歧的要点； 问自己：我在这场争论中真正的兴趣是什么？与对方保持关系的重要性是什么？如何才能做到既让对方让步，有不让他丢面子？,漫游（RANDOM-WALK）综合症,说明： 在达成一致结论前
5、，谈判话题经常从一个跳到另一个，或不是返回先前的话题，而又不增加新内容。 主要症状： 会谈结束前，对已经达成一致或讨论过的话题不做总结； 当一方试图总结时，另一方反对，说他从未同意过这些观点。 疗法： 在未达成一致意见时，不要结束该话题； 多进行概述和诠释，以保证让对方了解你的观点； 尽量保持沉默，留出思考时间，或让对方多说； 花更多的时间确定问题的实质和研究谈判议程； 多休会，想一下刚才的讨论，考虑下一步行动。,避免冲突（CONFLICT-AVOIDANCE）综合症,说明： 为保持好人形象，对冲突后面存在的问题一带而过。 主要症状： 没有制定谈判议程，或虽然提出问题，但接下来没有对其进行深入
6、讨论； 迅速转到更舒服的话题上来； 无条件让步，将建议作为礼物提出。 疗法： 如果冲突很严重，试着改变双方的动机； 利用信息收集技巧，找到能够达成一致意见的领域； 必要时，利用恫吓和允诺，以取得达成共识的承诺。,专业谈判要求,不要打断对方的谈话，少说多听； 坦率提问、加强了解； 做一些诠释性的、幽默的和积极的评论； 利用休会来控制你的小组和讨论； 进入谈判前，为自己制订一个明确、具体和现实的目标； 经常进行概述； 列出解释、说明和理解的要点。 避免使用苍白无力的语言，如“我们喜欢”、“我们希望”、“我们宁愿”等； 不要总是批评对方，寻找共同的基础； 不要激怒对方，不要使用“不公正”、“不合理”
7、等有价值含义的词语； 不要对你的建议作太多的解释，以免削弱它的分量； 避免感情宣泄、谴责、人身攻击或讥讽。,谈判三要素,权力：与你认为你拥有的权力和权威相比，对方似乎总是拥有更多的权力和权威。 时间：对方似乎没有受到你所受到的那种组织压力、时间限制和最后期限的约束。 信息：与你对对方及其需要的了解相比，对方似乎更了解你及你的需要。,权利,权利的含义 权利就是让某个人做他们本来不愿意干的事情。权利是A让B采取X行动的能力，减去B主动做X这件事情的可能性。 充分利用对方认为你拥有的权利 与其说谈判的实力取决于实际存在的权利要素，不如说它取决于其他人对这些要素的看法。 驾御你的权利,时间,最后期限规
8、则 促使对方做出让步 合理运用最后期限 最后期限不对等的影响 最后期限等同时，心态更重要,信息,提前掌握信息 正式谈判之前做好规划 给予对方必要的信息 提供实用信息，调整对方的期望值 妨碍获取信息的因素 获取信息的原则,让对方投入-,在对方投入时间和精力之后，获取主动 蚕食策略 西装领带 请求帮助 以弱挡强 贷款 “我们不懂” 狡猾的日本人,缺欠谈判法,引发竞争 买衣服 表达不满 是否错过了降价时机？ 有点伤痕 如果这样-,最后通牒的关键条件,一定要在谈判快结束时用 软通牒：我完全理解您的处境。您的主张是正当的。但是我已经尽最大努力了。帮帮忙，好吗？ 不能改动：您应该得到你所要求的东西。我希望
9、我能满足您的要求。但是，这是违反公司政策的或如果让您这样做，每个人都想这样做了。 有限选择：28000-30000,专业知识的权力 航海专家；医生；带上你的专家。 了解“需要”的权力 满足对方真实的、无法用语言表述的愿望。 利用“投入”的权力 你是先卖掉升值的股票还是贬值的股票？ 最后再谈难谈的事情如价格,奖赏或惩罚的权力 没有人会认真地同你谈判，除非他们确信你能够而且会帮助他们，或者能够并且会伤害他们。 不要消除选择权和减轻对方的压力。 认同的权力 海尔的服务；选择酒店。 道义的权力 抱怨一个人不如抱怨他不遵守道义,双赢谈判 兄妹分饼 买钟不能忽略过程温柔地开始 天堂与地狱,第二部分,谈判的
10、过程,谈判的六个步骤,准备谈判,收尾,讨价还价,制定战略,相互了解,开局,一、准 备谈 判,一 目 标（ 长 期， 短 期) 二 确 认 谈 判 具 体 问 题 并 做 优 先 顺 序 划 分 三 可 能 的 谈 判 方 案 四 对 每 个 谈 判 的 问 题 设 定 界 限 五 估 计 对 方 的 上 述 各 项,把 谈 判 的 目 标 写 下 来,谈 判 中 的 常 见 问 题,价 格 数 量 质 量 交 货,付 款 折 扣 培 训 售 后,解 决 方 案,确 认 主 要 的 冲 突 提 出 多 种 解 决 方 案 推 测 对 方 的 解 决 方 案,收 集 信 息,公 司 情 况 谈 判
11、 人 个 人 情 况 和 谈 判 风 格 谈 判 人 以 往 的 经 历,、准备谈判,确定谈判目标 如何确定谈判目标 顶线（Top line）目标能取得的最好结果； 底线（Bottom line）目标最差但可以接受的结果； 现实（Target）目标你实际期望的结果。 如何确定目标范围 我能做多远？应该在什么时候停止讨价还价？ 在这场谈判中最可能失掉什么？ 如果我停止讨价还价会发生什么？ 对方需要我吗？,、准备谈判,摸清对方的底牌 弄清对方的主张和他们要追求的目标； 研究一下，在对方询问和主张背后是否有他们特别关心的问题； 谈判前互相交流信息； 考虑一下，对方为支持他们的主张可能会提出哪些事实和
12、论据； 考虑可能存在的潜在议程。找出可能影响谈判地位和结果及造成谈判耽搁和混乱的主要因素。,、准备谈判,评价相对实力和弱点 都有哪些支配力： 决策权威； 对讨论的问题具有丰富的知识； 强大的财力资源； 充裕的时间； 决心和毅力； 充分的准备； 丰富的谈判经验。,、准备谈判,评价相对实力和弱点 评价实力和弱点时应记住： 只有在双方都认识到它的存在，并对它的使用程度持有相同的看法时，支配力才发挥作用； 如果你比对方强大，但对方不知道，那么你的支配力就不能有效发挥；如果你有弱点，对方不知道，那么您就会比你想象的要强大； 支配力主要是用来威慑而不是用来击败对方； 谈判技巧不能代替谈判实力。,、制订战略
13、,制订谈判战略要点 第一次会面时，我们应提哪些问题？ 对方可能会替哪些问题？ 我们应如何回答这些问题？ 我们是否有足够的事实数据和信息来支持？ 如果是团体谈判： 由谁来主谈？ 由谁来确认理解程度？ 由谁来提问题？由谁来回答问题？ 由谁来缓和紧张气氛，表示对他人的关心？,、制订战略,我应采取什么样的谈判风格？ 合作型（Collaborating）-维持人际关系，确保双赢； 妥协型（Compromising）-目标和关系并重，微赢或微输； 顺从型（Accommodating）-不惜一切代价维持人际关系，退让输掉； 控制型（Controlling）-不考虑双方关系，仅仅想赢； 避免型（Avoidin
14、g）-不惜一切代价避免冲突，目标与关系都不能维持，撤退输掉。,、制订战略,怎样选择谈判风格？ 根据实际意义进行选择； 没有一种风格适于所有谈判场合； 人们经常会改变自己的谈判风格以适应需要； 专业谈判者倾向于合作风格，但同时又做好对抗的准备。,、制订战略,控制型风格适用情景 必须迅速采取行动； 问题很重要，需要采取不受欢迎的行动； 你知道自己是正确的； 对方可能会利用你的合作举动。,、制订战略,合作型风格适用情景 问题非常重要，不允许妥协； 需要集中不同的观点； 你需要承诺，以使方案能够运转； 你希望建立或维持一个重要的相互关系。,、制订战略,避免型风格适用情景 问题不重要； 你有更急迫的事情
15、需要处理； 你没有达到目标的可能； 谈判的潜在“恶果”超过了利益； 你需要冷静一下，从新思考自己的立场； 其他人可以更有效地解决这个冲突； 你需要时间收集更多的信息。,、制订战略,顺从型风格适用情景 你发现自己错了； 你希望被看成是有理的； 问题对另一方更重要； 你希望为以后的问题建立信用； 你处于弱势，希望能尽量减少损失； 和谐和稳定更重要。,、制订战略,妥协型风格适用情景 问题很重要，但你左右不了局面； 双方关系很重要，但不允许采取顺从态度； 对方具有同样的影响力，他们准备提出其它目标； 你需要为复杂问题找到临时的解决办法； 时间紧迫，你需要找到一个权宜之计； 这是唯一的选择，否则解决不了
16、问题。,、制订战略,我应运用什么样的策略？ 在哪儿谈？自己的领地还是中立的地点？ 什么时候谈？ 如何开局？,、制订战略,欲获得信息时： 直接提问“你们到底要什么？” 利用部门利益“我理解你不能代表所有的雇员，但是销售部门怎样看待这个问题？” 对沉默者“你一直在认真听我们的讨论，所以你认为” 完整阐述“看来你没有得到最新的数字，最新的报告表明” 忽冷忽热“你可以理解，我的同事对这件事非常恼火，他们准备诉诸法律。但我希望我们能够避免这种对立。你能告诉我？”,、制订战略,欲支持你的论点和立场时： 显示实力“当然，你知道我们可以同其他的供应商联系。” 掩饰弱点“我们希望能尽快解决这个问题，但我们没有时间限制。” 援引先例“你的竞争者已经采用过这种办法了。”,、制订战略,欲推迟表明立场时： 先不回答“是的，我可以告诉你这些数字，不过首先请你再告诉我” 完全回避“这是一个有趣的问
