{运营管理}多元化集团的运作讲义

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1、多元化集团的运作 新发展，新模式，新思考，新探索,第一，关于多元化集团的运作体系 第二，多元化集团运作模式 第三，总部与子公司（子集团)建设 第四，集团管控子体系,一，集团成功的终极奥秘,1，运营现金流，财务杠杆，质押权，抵押权，其他融资权 2，投资权，支出权，资源配置权 3，内部交易权 4，商机，人脉，特许，牌照，资质，其他壳资源，无形资产的转移应用,子公司资源整合,一），集团使得子公司的利润模式超越了单体公司,市场化利润,母公司注入利润,协同利润,市场化利润,单体公司,某集团的子公司,二，多元化集团化运作的核心是有机整合,多体的有机整合：母公司异化， 子公司异化，集团化运作（纵+横），,单

2、体的物理整合：个数积累，母做好出资人，子做好利润中心,纵向关系：治理管控，资本输出 横向协调：资源共享，内部交易,投融资，决策，监控与服务中心 控制力中心，宏观调控，价值创造，,再定位 职能减少 职能增加,1，一些著名的多元化集团的运作,GE主攻资金密集型，创新周期长的产业，基于产融结合，强调人才，技术，资源，企业文化，管理，品牌的高度统一，强调透过业务管理系统，6，增长程序，绩效评价使得集团有序发展。 李嘉诚的长实系即追求战略性投资，也常常进行财务性投资，进行多品牌多维度投资，更倾向于对周期互补的传统和高科技产业的组合。善于以低负债率等待时机，以果断出手进入，追求有节奏的发展。强调母公司在重

3、大决策，战略战略举措上的作为和子公司的专业化经营作为。 复星，国民经济复制性投资，反周期运作，把握中国动力。强调各个子公司自主性和母公司柔性管控，咨询型管控的统一 华润，强调对多元化子集团的6S管理体系+BSC基础上的投资协同，政商关系协同，企业文化协同。,三，新旧集团理念的转变,1、总部进行出资人管理即可； 2、总部通过在子公司分红获利； 3、总部管住管牢子公司 4、集团的战略是子公司战略加总； 5、派出人员只要本级利益最大化即可，进行规范的治理运作； 6、总部是一个精简的机构 7、集团重要的是资产；,1、不仅是出资人，还需对进行管控； 2、总部通过组织协同效应获利； 3、总部管出最大价值；

4、 4、集团整体战略决定子公司战略； 5、派出人员必须是总部的利益代言，还必须要有内部程序； 6、总部必须能履行相应功能； 7、重要的是可复制的管控体系,旧集团理念,新集团理念,四，集团化运作面临的三大世界级难题,1，法理问题-母子都是独立法人，如何管控 2，运作协同问题-子公司运作过程如何协同 3，外部影响力超出法理和制度以外，母公司有何外部影响力,五，建立集团化运作的三个维度,3，外部影响力问题超出法理和制度以外，母公司有何外部影响力,面临的三大世界级难题,3，外部影响力问题宏观管理体系的构建,建立的三个维度,1，法理问题-母子都是独立法人，如何管,2，运作协同问题-子公司运作过程如何控制,

5、1，针对法理问题治理体系构建,2，运作协同问题-控制体系构建,六，集团化运作的三个维度的作用机制,基于出资人参与子公司治理与决策的法务体系设计,针对子公司经理层所主导的运营过程的控制体系,针对子公司所在集团整体的宏观管理,治理,控制,宏观管理,子公司董事会听话问题,子公司经理班子有效落实董事会决议,子公司怎么获取额外利润，体外利润,治理体系主动设计 预埋有利条款 法理理解与应用,治理干预 制度体系输出 内部控制,内部交易体系 价值创造体系 资产与债务重组,保障利润,获取体内利润,获取体外及额外利润,七，集团化运作必须作用于集团的优劣势,必须发挥这些核心优势,必须克服这些劣势,1,规模效应(边际

6、利润,学习曲线,领先优势) 2,范围效应(影响力释放,产业组合,跨行业) 3,速度效应(资金循环,模式复制) 4,网络效应(关联放大,软实力内化) 5,协同效应(共享,内部交易) 6,结构效应(庇护,多层次利润) 7,资本运作效应资本放大，产融结合,1, 多层次带来的损耗 2, 多法人带来的冲突 3，风险屏蔽和放大（速度慢下来更危险） 4，信息黑洞越来越多 5，管理越来越复杂 6, 代理,监督成本日增 7, 决策,投资,指挥,汇报链条过长,无一体化运作理念，无整体运作文化 只有控股权，没有影响力 人治化操作，忽视运作体系化，制度化建设 总部空心化,机关化,缩编化,文职化,增值服务差 渐变式建设

7、运作体系建设，零敲碎打不成体系 控子不控孙，运作体系无法落地 跨行业,跨地域无力运作 运作针对事中控制多,针对事前事后少 业绩管理弱,效益提升现瓶颈,八，集团化运作的九桩罪,第一，关于多元化集团的运作体系 第二，多元化集团运作模式 第三，总部与子公司（子集团)建 设 第四，集团管控子体系,一，三维度运作模式设计,价值型治理 保障出资人利益和科学 董事会的均衡,合规型治理 符合法规、遵照制度 注重法理规定内运行,进取型治理 虚化董事会 重大决策上移,调控型宏观管理 统筹调配集团资源,价值型宏观管理 设计内部交易机制，平衡各方资源投入与绩效指标,平台型宏观管理 总部搭建各种战略，金融，业务，监督与

8、内控平台,治理模式 （由弱到强）,控制模式 （由浅到深）,宏观管理模式 （侧重点不同）,针对子公司产权与在集团中的战略定位,运作模式,子公司产权状况：全资，绝对控股，相对控股，合资，参股 在集团中的战略定位：战略型，准战略型，风险型，财务型，维持型,财务型控制 “甩手大掌柜”,战略设计型控制 “抓两头带中间”,操作型控制 “一抓到底”,战略控制型控制 “抓两头控中间”,1，治理模式的设计,合规型治理 符合法规 遵照制度 注重法理规定内运行,进取型治理 治理制度安排 治理参与与推动 董事会与经理层关系 委员会功能 治理体系优化,价值型治理 意图传递+科学型决策 即注重意图传递，也注重子公司董事会

9、的决策体系的打造,治理运作维度如下 本级及子公司章程设计 本级及子公司三会议事规则设计 本级及子公司董事会运作 董事会及经理层专业委员会运作规则设计 本级及子公司董事会与经理层工作界面划分 经理层工作细则,产权结构,2，控制模式的设计,控制维度设计 1，前控制：体系设计，制度输出，战略，计划，预算，机制设计，授权 2，中控制：运营，监督，调节，能力与机制建设 3，后控制：审计，稽核，绩效管理，倒逼机制,法理基础-董事会对制度的设计,运作方式,2.1，针对不同战略定位子集团（子公司）的控制,母公司,前控制,基于法理权力的延伸，通过子公司董事会行使的子公司体系设计权，核心结构界定权 体系设计 制度

10、输出 战略 计划 预算 机制设计 授权,基于子公司董事会对经理层及经营体系的制度安排，路径约束，标准制定之下的： 经营计划控制 投资，融资，资金，资产 运营管理研产供销 战略绩效管理 监督，调节 能力与机制建设,中控制,通过子公司董事会，监事会落地的对经营层的经营效果，经营过程，经营合规性的检查，确认和评价，应用 审计 稽核 绩效管理 倒逼机制 体系优化,后控制,2.2，按照子公司分类进行绩效管理,某集团根据各个子公司在企业中所处的地位将各个子公司区分为：,选择性投资/赢利类 当期利润60% 未来的经营成果28% 其他当期管理指标占12%,投资/成长类 当期利润40% 未来的经营成果48% 其

11、他当期管理指标占12%,单纯赢利/收缩类 当期利润72% 未来的经营成果16% 其他当期管理指标占12%,其它 当期利润？ 未来的经营成果？,未来的经营成果： 人力资源开发、技术开发、设计和执行销售扩张规划以及经营战略的加强等。,示例,3，宏观管理模式的设计,超越治理和控制，外部控制力,宏观管理维度设计 控制力建设-法理外权利，社会资源动员能力，影响力，控制力 变革与重组-产权，业务，机构，债务，资产的重组与变革 价值创造-价值设计，价值组织，价值形成，价值分配,强化型宏观管理 放大治理和控制的作用 延伸治理和控制的功能,主导型宏观管理 治理与控制做不到，做不好，低效益的状况，以宏观管理为主

12、治理和控制无法解决的问题，宏观管理来解决,补偿型宏观管理 在一些特殊的状况下，弥补治理和控制的功能不足,干预与影响,二，不同集团形成多种集团运作模式形成组合,三，集团内部运作界面的设计,下属公司,高频次运营事项,高程序性固化标准事项,高常态规律性事项,高市场扰动响应事项,主要影响因素： 集团战略 利益相关方 发展阶段 管理成熟度 风险认知 领导风格 企业文化 ,四，运作体系构建,营 销 管 控,品 牌 管 控,战 略 管 控,财 务 管 控,人 资 管 控,文 化 管 控,审 计 管 控,资 产 管 控,供 应 链 管 控,研 发 管 控,信 息 管 控,管理类运作子体系,业务类运作子体系,辅

13、助类运作子体系,必管,或管,无级变速,治理+控制+宏观管理,对子公司的运作,对分公司的运作,对项目的运作,母公司,第一，关于多元化集团的运作体系 第二，多元化集团运作模式 第三，总部与子公司（子集团)建设 第四，集团管控子体系,一，总部建设与子公司建设,打造一个能够为子公司搭建平台，做些共性事物管理的总部 打造一个与总部有运作关系，有分工，有互补的子公司 母子之间结构越互补，集团运作质量越高,1，关键是作为管理主体的总部建设,总部再定位 总部组织与能力再建设 从机关型总部到经营型总部 总部部门设置与人力资源配置围绕运作能力建设 去行政化，空心化 复合型人才培育 咨询型总部的打造,2，集团的集约

14、化整合效应,集团化运作的集约效应,大宗物资的集中采购,产品的集中销售,研发的集中共享,专业服务的集中共享,供应商管理 招投标中心,比价库 物流体系,客户共享 跨区域市场,品牌移情 经销网络,专利广谱运用 临时矩阵团队,平台化、模块化 并行项目管理,广告投放 客服中心,物业管理 专家团队,职能专才的集中共享,资金的集中使用,资本运作 税务筹划,法律顾问 人力顾问,统收统支 统一结算,内部拆借 融资担保,规模吸引力 接班人计划,多途径晋升通道 多元化激励机制,审计稽核 预警机制,内控制度 预案机制,人才梯队的集中建设,风险危机的集中防范,3 ，总部创造价值的源泉,资金头寸内部调度，资金利用最大化，

15、资本结构最优化 多行业投资，熨平景气周期和政策风险 产业链的上下游延伸，供应链内部循环 基于价值链的客户共享，单位客户利润贡献再挖掘 基于模块化的研发设计，新产品新设计量产 规模经济，由量变到质变 品牌形象营造，政府和金融机构倾斜扶持 高精尖人才吸引力增大 先进管理模式和文化的嫁接，带来行为的转变，模式的放大 信用增级，融资成本降低 品牌移情，客户传递知晓成本降低 规模经济，固定成本投入摊薄 内部交易和关联转让，税务筹划降低税负 共有性职能服务，合并人手，降低人工成本开支 讨价还价能力增强，应付帐款最大化，应收帐款最小化 学习曲线的重复利用，降低试错成本,4，子公司改造,总部的制度安排和，制度

16、化干预及影响力干预 子公司之间及内部产业组合 子公司专业化能力打造 子公司控制力建设 控制力建设的实现 宏观调控的实现 价值创造的实现,5，子公司的建设,1，内部组织和协作 2，专业化能力积累 3，给定资源和局限下的拓展 4，相对低风险的溢出性回报 5，反向输出母公司所需的知识，能力，最佳管理实践 6，战略性机遇研究与识别能力 7，集团内战略定位再造能力,子公司必须全力建设几种能力,1,主动的配合 2,主动分享资源 3,贡献技能和知识 4,理解母公司意图 5,搭建玻璃墙 6,培养信任,建立和谐的母子公司关系,1,建立负责任的好名声 2,给予足够的报告 3,建立对母公司的方案营销能力 4,促进更清晰的分权 5,成为试点和关注点 6,用好例外授权,子公司如何获取更多自主权,第一，关于多元化集团的运作体系 第二，多元化集团运作模式 第三，总部与子公司（子集团)建设 第四，集团管控子体系,一，集团管控体系运作示意,营 销 管 控,品 牌 管 控,战 略 管 控,财 务 管 控,人 力