《优化分公司业绩管理课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《优化分公司业绩管理课件（15页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、2007年1月,优化对分（子）公司的业绩管理,内 容,业绩考核 vs. 业绩管理,3,分公司PMS系统存在的问题及改进要点,4,5,系统工具列表,1,高新发展的业绩管理层次,2,执行-成功的关键,6,答疑与讨论,高新发展的业绩管理层次,集团整体业绩,集团高管,董事会 (高投集团),业绩管理 vs.业绩考核,业绩管理是一个持续循环涉及4方面的管理系统, 而业绩考核只是其中的一个重要环节,PMS存在的问题及改进要点业绩目标,问题及其影响,建议的改进方法,缺乏系统性的战略回顾 缺乏对经济/行业环境及竞争环境的量化分析 缺乏SWOT分析以及中期规划 未能评估相关的价值增加环节 总经理的业绩责任书 过分
2、依靠财务指标考核(短期vs长期) 各指标缺乏明确定义 各指标缺乏清晰的衡量标准 经营计划书 年度预算编制缺乏坚实的支撑 很难了解分(子)公司经营班子具体工作思路及详细计划,将战略回顾纳入必需之管理循环 预期商业环境及竞争环境的变化 SWOT分析以及确定中期规划 评估相关的价值增加环节 战略回顾的7个关键步骤 总经理的业绩责任书 平衡财务指标与重要管理指标 引入3T标准区分指标困难程度 运用平衡计分工具确定总经理业绩指标 财务/运营及人力资源共同参与 经营计划书 经营计划成为年度预算编制的依据 对经营计划的内容必须包括年度工作思路及详细的涉及业绩指标各方面的行动计划,其形式必须符合集团所提供的格
3、式标准,预算,会计,支付,会计管理观点,战略将三者有机整合是集团PMS改进的重要目标。,PMS存在的问题及改进要点业绩跟进(1),PMS存在的问题及改进要点业绩跟进(2),年度业绩考核,组织&人力资源回顾,战略回顾,业绩考核,4,季度业绩回顾,预算执行情况(滚动预算?) 经营计划书执行情况,3,预算审核及确认,各项经营指标 相关成本/费用及投资,2,有机整合预算,人力资源和运营管理体现在将三者置于如下之管理循环中,其意义在于:(1)集团和分公司的运营及管理将始终有一条清晰主线(2)确保集团内统一的管理语言(3)确保三者的很好衔接,年度经营计划,全面预算准备工作,1,经营计划的制定,PMS存在的
4、问题及改进要点业绩跟进(3),PMS存在的问题及改进要点业绩考核,问题及其影响,建议的改进方法,业绩考核的相关责任人 考核相关责任人比较模糊,总裁/相关高管/财务/人力/运营角色不清晰 考核内容 如上所述,考核指标未能平衡财务/非财务指标,以及短期/长期指标. 考核指标的收集/审计及确认 各指标缺乏明确定义 各指标缺乏清晰的衡量标准,业绩考核的相关责任人 明确相关责任人的角色和流程负责人 考核内容 修订分(子)公司绩效考核激励办法 使用新的作为考核依据,并且增加对核心领导力的评估 (非计分项目) 考核指标的收集/审计及确认 使用新的考核指标认定工具,确保指标本身的定义清晰,衡量标准一致及经过公
5、司相关部门审核,PMS存在的问题及改进要点业绩反馈(1),有效运用业绩考核结果决定了分公司与总经理业绩是否能够持续的提升,业绩考核结果,管理用途 薪酬 升职 人员调配 规模缩减,发展性用途 确认强项/优势 确认需要提高的领域 人员准备 培训和职业规划,考核结果(管理)用途方面,改革总经理的薪酬管理,将总经理的薪酬管理归口到集团人力资源部 总经理实行实际年薪制,每2年重审1次,分固定及浮动二部分发放 浮动50%将根据集团年终对业绩责任书的考核结果确定 优化分(子)公司薪酬管理 服务于集团战略转型,考核结果(发展)用途方面,评估总经理在方面情况,确定其优势及改进需求 最高管理层同总经理在领导力评估
6、结果方面达成共识 确定总经理阶段性领导力相关之(培训)发展项目 梯队候选人的确定及职业发展计划制定(及跟踪),PMS存在的问题及改进要点业绩反馈(2),有效执行才是成功的关键(1),少于10%的组织能成功地实施他们的战略,愿景障碍,人员障碍,管理障碍,资源障碍,实施战略的障碍,只有5%的员工理解组织的战略,只有25%的管理人员享有与战略相关的激励,65%的团队在领导力和管理流程存在问题,60%的组织没有将战略和预算联系起来,一项对275名投资经理人的问卷调查显示，他们评估一个企业的价值时，最重要的考量并不在于企业的愿景和战略的品质，而是该企业是否有能力将战略成功地落实到日常执行的层面。* 另一
7、项对管理咨询顾问的调查发现，只有少于10%的设计完美的战略被成功地实施。* 1999年财富杂志封面故事“顶尖CEO为何惨遭失败”强调决大多数失败的案例（70%以上），其问题出在战略执行的失败，而非战略本身的拙劣。过分强调企业的愿景和战略造成了一种错觉，认为找到制胜的战略就等于获得了成功，殊不知执行战略的能力才是成败的关键。* 再完美的战略也必须通过成功地执行战略来实现其欲达成之目标。,成功执行的能力才是关键,集团高层领导的坚定决心 相关人员对新系统的理解和认同 明确最高管理者,人力资源/财务及运营各自的角色和责任 通过实践来学习，容忍过程中的一些“失败”的经验，而不因这些“失败”而放弃实践 “政策程序是活动而不是静态的”，在实践过程中修正，使其日趋成熟,有效执行才是成功的关键(2),年度业绩考核,季度业绩回顾,年度经营计划,预算审定及确认,年度经营计划模板,年度经营目标预测表,年度管理费用预算,年度营业费用预算,总经理年度业绩责任书,总经理业绩指标认定表,年度各类预算指标,系统工具列表,年度经营计划,战略回顾的7个步骤,组织&人力资源回顾,分公司绩效考核激励办法(新),答疑与讨论,
