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1、ORGANIZATIONAL BEHAVIOR,组 织 行 为 学 孙丽君 主编,第11章 冲突与政治, 2010 高教出版社,孙丽君制,视频信息的思考,记者随警夜查突遇咆哮女,哈尔滨 暴力执法惹众怒 城管遭百人.,“立法会议”发生肢体冲突,山东卫视,学习本章内容之后，你应该能够：,1.理解冲突的概念与适度冲突理论的主要观点； 2.掌握调节冲突的策略； 3.解释政治行为对组织的影响； 4.列举引发政治行为的因素； 5.了解在组织中人们最常使用的印象管理的策略。,学 习 目 标,不想干就走!,公司简介： 中外合资的兴达公司坐落在上海市郊的经济开发区，有员工800多名，是集制造、销售和维修及保养一
2、体的合资企业，并且在投资当年就开始有赢利。 公司以高质量的产品和完善的售后服务赢得了各地顾客的称誉。,一天早上，兴达空调公司的工会主席周吉看到公司总部的墙壁上贴着一封由市场部全体职工签署的抗议书，他感到十分惊愕。 众所周知，要当一个称职的工会主席着实不易，此人必须具有权威、经验及大公无私的精神。 作为兴达空调有限公司的工会主席，周吉在维护职工的权益和公司的利益时，常有身处夹缝之难。 这次，在处理市场部经理李平与外籍总经理希尔之间的纠纷时，周吉就感到十分棘手。,总经理希尔： 总经理希尔是公司的决策人，除掌握公司的日常业务外，他还须执行董事局的各项决策。 希尔以“向中国及全世界用户提供高质量的产品
3、、降低生产成本、迎合市场需要”为自己和公司的目标，最近，他正在全力推广公司的新产品兴达3615系列空调。,市场部经理李平： 市场部经理李平年轻有为，在兴达工作已逾两年，一直致力推广3615系列的空调。不久前，一家刚成立的合资企业曾想聘请他为总经理助理，已被他拒绝。 也许是在外联络工作较多，又或交通不便，李平对公司总部召开的各种会议经常缺席，或者派代表出席，即使自己出席，也常迟到。对同僚及人事部经理的提醒，他也毫不在意，他认为最重要的是把工作做好，开会迟到乃小事一桩。,近日，李平发现3615系列空调的销售情况欠理想，因为用户对新产品不了解，市场推广比较困难。销售增长缓慢，发展新的合资企业的计划被
4、搁置。 李平感到十分沮丧。,纠纷的起因： 几天前，总经理希尔召开会议，与各部门经理商讨新产品的推广策略。这次，李平又迟到了。 “怎么你又迟到了？”希尔看到正准备入座的李平，大声问道。 “还不是塞车，我急，也飞不到这里。”李平毫不在乎地解释。 当希尔说到3615空调现在的销售情况时，终于按捺不住，他向李平咆哮道：“你不愿意干，就走！”这时，会场上一片沉寂。 李平顿时离座，拂袖而去。,李平回到市场部后，便召集部门全体职员开会，讲述了刚才开会时所发生的事情。 基于对李平的同情，副经理立刻草拟了一份抗议书，市场部全体员工（超过30名）在抗议书上签署：“我们要求总经理立即收回对李平经理的免职决定，不然我
5、们全体辞职。”,希尔得知市场部全体职工张贴抗议书后一事，勃然大怒。 他说：“好吧，不想干的，都走！”,希尔立即给公司的工会主席周吉去了电话，要求工会出面解决此事。同时,员工代表也致电周吉，要求工会维护职工权益，不能让外籍总经理随意开除员工，而且要求与之对话。 周吉陷入沉思中,讨论题： 1.兴达公司案例中希尔与员工之间发生了什么？ 2.他们是怎样解决的？ 3.你认为效果如何？,第一节 冲 突,一、冲突的类型 （一）冲突 一方（个体、群体或组织）认知到另一方正在或将要阻碍、危害自己实现目标、利益，而出现心理互不相容的现象或拟开始的行动。,被认知 情绪或情感卷入,（二）冲突划的类型,1.根据冲突内容
6、分为 目标冲突 认识冲突 感情冲突 角色冲突 2.根据冲突范围分为 人际冲突 群体冲突,3.根据冲突对组织目标实现的影响，分为 功能正常冲突 功能失调冲突,二、冲突的过程与产生原因,（一）冲突过程 冲突是一个过程，行为科学家庞地（L.R.Pondy）提出了五阶段冲突理论： 潜在的对立或不一致、认知或个性化、行为意向、行为和结果。,潜在的对立或不一致,认知或个性化,行为意向,行为,结果,（二）冲突产生的原因,行为学家杜布林列举了八个冲突原因: 1.人的个性 不同人之间的性格差异使得他们解决问题的作风和行事方式不相同 。 2.有限资源的争夺 资源总是有限的。 3.价值观和利益的个体、部门之差异 4
7、. 角色的差异与依赖性,5.追逐权力 为取得某项权力而攻击对方，打击别人。 6.职责规定不清 职责规定不清，使两个部门对工作互相推诿或者争着插手，引起冲突。 7.组织的变革 当组织变革时，使原来的平衡被打破。 8.组织风气,杜布林冲突的系统分析模型,三、适度冲突理论,心理学家布朗(L.D.Brown)提出了 适度冲突理论。 理论要点是： (1)在群体态度方面，当冲突过多时，要强调双方的相互依赖性，强调冲突带来的损失，强调培养共同的感情； 而当冲突过少时，要强调双方的竞争，强调一团和气所带来的不利因素，强调双方必须坚持自己的原则性。,(2)在群体行为方面，当冲突过多时，要强调双方统一意见，强调合
8、作共事； 而当冲突过少时，要强调行为的不同特点，强调坚持自己的行为。 (3)在组织结构方面，当冲突过多时，要强调规章制度的约束力，使双方明确相互联系、坚持上一级的统一领导、突出组织的共同目标； 当冲突过少时，要强调解除约束冲突的条例，派人集中不同意见，强调双方的各自职责。,四、调解冲突的方法（行为意向）,托马斯（K.Thomas）提出的二维模式，以试图使他人的关心点得到满足为横坐标，以试图使自己的关心点得到满足为纵坐标，定义冲突解决行为的二维空间，组合出成五种冲突处理策略.,（一）托马斯二维模式,（二）布莱克与莫顿模式,布莱克与莫顿根据原先的“管理方格”模式，修改后设计出另一个冲突方格模式。
9、当管理者面对组织的冲突问题时，大多要考虑面对冲突事件中的人的问题及工作问题两方面，从而寻求适当解决冲突的方法与策略。 管理者在处理冲突与冲突管理体制上，较常见的五种风格包括：,布莱克与莫顿模式冲突管理风格理论,（三）冲突的化解与激发,化解冲突的方法,激发冲突的方法,第二节 政治行为,一、政治行为的类型 1.定义 不是由组织正式角色所要求的、但又影响或试图影响组织中利害分配的活动。 2.组织政治行为所包含的本质特征 不在特定的工作要求范围之内； 主要关注组织中的利害分配。,类型: 有合法与非法之分 （1）合法的政治行为 指符合规范的政治行为。 （2）非法的政治行为 指违反隐含的游戏规则的政治行为
10、。,企业政治行为:规范的、灰色的和不规范的3类,（1）规范性的政治行为 一些直接参与式的政治行为。 如，通过社会公开的方式成为各级人大代表、咨询委员等,对政府政策制定产生影响； 按照行业协会规则参与行业协会讨论和制定行业规范等。 按公开透明的程序找政府部门或官员反映情况。 有组织地提出研究报告和形成企业的系统意见, 通过正式渠道提供给政府部门参考。,（2）灰色的政治行为 不透明的直接参与式政治行为。 如企业人员受政府部门委托起草适用于当地的政策或法规实施方案。 企业公开去找政府官员作为代言人, 但过程和关系是不太清楚的。 企业大量的经营活动都有较强的政治关联度。 如，明显地迎合政府官员的政绩需
11、要。 为政府部门或个人的活动提供财务支持。 企业采用间接的方式向行业协会发布调查报告和建议。,（3）非规范性政治行为 企业冒着一定风险,突破现有制度规则, 运作新规则的行为； 企业私下通过财务刺激策略与官员个人建立关系,雇用前政府官员在企业工作等方式,私下寻找企业代言人的行为等。,二、组织政治行为产生的原因,个人因素： 高度自我监控 内控型 高马基雅维利主义 对组织的投资 感觉到有其它选择余地 对成功的期待,组织因素： 资源的重新分配 晋升机会 低信任度 角色模糊 不明确的报酬分配体系 民主化决策 以高压为手段追求高绩效 自私自利的高层管理者,政治行为 低 高,期望的结果: 报酬 避免惩罚,三
12、、企业政治行为策略,1、直接参与策略 2、代言人策略 3、信息咨询策略 4、调动社会力量策略 5、制度创新策略 6、经营活动政治关联策略 7、财务刺激策略,企业政治行为研究: 战术种类及影响因素 作者：李岚；出版社：对外经济贸易大学出版社， 2009年7月,拓展企业生存空间 (企业政治策略与行为的理论研究) 作者：田志龙，高永强，贺远琼. 出版社：清华大学出版社，2007年11,复习思考题,1.冲突对组织的意义如何？ 2.比较托马斯二维模式和布莱克与莫顿模式的异同。 3.企业政治行为策略有哪些？ 4.在组织中人们常用的印象管理策略有哪些？ 5. 调查某一组织的政治化程度如何？,案例分析,把员工“管到怕”吗?,【知识扩展】,1田志龙、高勇强和卫武，中国企业政治策略与行为研究，管理世界，2003年第 12期：98-106. 2Getz, Kathy，Research in Corporate Political Action: Integration and Assessment, Business and Assessment , Jan,1997:3272. 3刘继武:8家钢铁企业上书政府限制马口铁进口,长江日报,2001年 2月 13日。,
