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1、1,第三章 组 织,大纲要求：掌握管理层次与管理幅度、集权与分权、部门化的类型，了解专业化分工的利弊、直线与参谋的关系、授权的基本过程和原则；掌握组织结构的基本类型及其优缺点，了解柔性结构和刚性结构，了解组织设计的权变因素。 掌握组织变革的类型、变革的阻力及克服，了解组织变革的动因、变革趋势。 本章重点:基本组织结构形式；变革阻力及其克服 本章难点:直线与参谋；集权与分权；组织设计的 权变因素,2,第三章 组 织,1 设计 2 变革,3,组织设计：在工作中对分工与协作关系的安排与策划过程。 组织结构：是描述组织的框架体系，是指一个组织内反映组织目标特征，表明平行和垂直的各构成部分或各个部分之间
2、所确立的正式权责关系的网络形式，是一个组织的总体格局。 协同效应（1+12）： 肩负着共同的使命、为了共同的目的，通过特定生产方式来实现每个个人力量简单加总所无法达到的整合效果。,1 设计,4,（一）劳动分工和专业化 1、专业化分工：是指把组织的任务分解成若干更小的部分，个人专门从事某一部分的活动而不是全部活动。专业化分工的目的在于提高劳动生产率。,一、结构设计基础,5,（1）有利于发挥个人的灵巧性； （2）有利于缩短时间； （3）有利于降低培训成本； （4）有利于使用专用设备； （5）有利于完成复合目标； （6）有利于机器设备的改进。,2、劳动分工与专业化的优点：,案例：蒸汽机的改良,6,1
3、）工作单调化； 2）阻碍人员流动； 3）助长内部冲突。,3、劳动分工与专业化的弊端,7,（二）管理幅度与管理层次,1、管理层次与管理幅度的关系 （1）管理幅度：指一个管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。 经管理学家研究，高层组织有效的管理幅度为49人，基层一般为812人。 （2）管理层次：指企业指挥系统分级管理的层次设置。 在给定规模条件下，管理层次与管理幅度成反比。,8,案例：作业人员4096的规模。,比较分析：精简2层及780名管理人员。若管理人员平均年薪3.5万美元，可节省2730万美元。通用电气公司管理跨度为10-12人，比十几年前扩大了一倍。,1 4 16 64 256 1024
4、4096,1 8 64 512 4096,管理跨度为4,管理跨度为8,6层 1365人,4层585人,9,（1）工作能力； （2）工作性质和内容； （3）工作条件； （4）工作环境。,2、影响管理幅度的因素,10,（三）直线与参谋,1、直线与参谋的关系： 直线：指对组织目标的完成直接做出贡献的人或部门。如事业部、工厂、生产车间。直线职权形成指挥链，遵循统一指挥原则。 参谋：指帮助直线进行工作的，向直线提供协助服务和咨询活动的人或部门。如技术部、人事部、财务部、质检部、预算部、审计部、开发部、后勤部等。,两者之间的关系如下： （1）划分标准：按作用划分为直线与参谋。 （2）参谋机构对直线机构的关
5、系通常是一种参谋性的职权关系，但特定情况下，直线主管可授予参谋人员职能职权（对直线人员直接下达命令）。 （3）参谋机构对内部人员的管理本质上是一种直线职权关系。 2、直线与参谋的冲突 年龄与教育的差异；对职权构成威胁；对知识的依赖；观念不同。,3、怎样正确发挥参谋的作用 （1）明确直线与参谋的关系； （2）授予参谋机构必要的职权,（3）直线人员为参谋人员提供必要的信息。,传统的参谋权 事先咨询权 事后征询权 职能职权,参谋职权,13,（四）集权与分权,1、概念 集权：指将决策权集中在上级，下级部门和机构只能依据上级的决定和指示行事。 分权：指上级将决策权分配给下级部门和机构，使其能够自己解决问
6、题。,14,2、如何考察集权分权程度 （1）决策的幅度； （2）决策的频度； （3）决策的重要性； （4）对决策的控制程度。,15,集权优点：形成政策与行动的一致性；使缺乏信息和技能的下属少犯错误以减少损失；充分综合利用总部有特殊技能的专家；有利于加强控制。 弊端：降低决策质量；降低组织的适应能力；降低组织成员的工作热情。,案例 通用的分权,3、集权和分权的利弊分析,16,问题：那些权力应该集中，那些权力 应该分散？,集权：公司长远规划的批准权，重大人事安排权，公司技术改革和技术进步的发展方向决定权，重要法规制度的决定权，机构设置、变更及撤消决定权，对公司的重大行动及关键环节执行情况的检查权。
7、对涉及面广或较敏感的情况的奖惩处置权，对其他事关总体性问题的决策权。,4、影响集权与分权的因素 （1）工作的重要性； （2）方针的统一性； （3）经营规模； （4）组织的工作性质； （5）组织历史； （6）管理者的数量和质量； （7）高层管理者的管理水平和控制能力； （8）企业外部的环境。,18,（五）授权,1、授权：管理者将其权力的一部分授予下属，使下属在一定的监督之下，拥有相当的行动自主权，以此作为下属完成任务所必需的客观手段。,19,2、授权的意义： （1）严密组织结构，改善组织关系； （2）减轻高层管理人员的负担； （3）发挥下属人员专长，培养人才； （4）提高下属积极性，增进效率。,
8、20,（1）明确目标； （2）权责相当； （3）责任的绝对性； （4）命令统一； （5）正确选择下级； （6）控制的必要性。,3、授权的一般原则,21,（六）部门化,1、部门化 是将组织中的活动按照一定的逻辑 安排，划分为若干个管理单位。 2、常见的部门化类型 职能部门化、用户部门化、产品部 门化、地区部门化、过程部门化等。 3、部门化的方法及利弊,现实中的绝大多数大型组织同时使用这五种方式。 案例：布莱克和德克尔公司的各个事业部内部是按照职能进行组织的，制造单位按过程组织，销售按地理区域划分单位，而每个地区销售单位又进一步划分为若干顾客组。 采用何种部门化或若干部门化的组合往往取决于各种类型
9、利弊的权衡。高层管理部门的经验和判断在这类决策中起很大作用。,24,二、 组织结构类型及优缺点,1、直线制（简单式结构） 特点：简单，无职能部门，决策权集中在业主或经理手中。 优点：反应迅速、灵活，运营成本低、职责明确。 缺点：通才难求，领导顾此失彼。 适用：小企业。,25,2、直线职能制（直线参谋制，集权）,特点：专业化，增设参谋职能部门。 优点： 具有专业化规模经济优势； 领导集中、职责清楚、秩序井然、工作效率高。 缺点： 各职能部门之间相互协调和信息联系困难，因维护各部门利益，导致部门间冲突；,职能部门对最终结果的责任不清，不利于部门目标与组织目标的统一； 层级过多，导致高层决策过程缓慢
10、，反应迟钝； 视野狭窄，不利于高层管理者的培养。 适用：面临较稳定环境的中、小企业。大型企业中的事业部、分公司，生产一类基本产品或服务的组织和实行纵向一体化的组织。,27,3、事业部制（斯隆模型，分权）,特点：集中决策，分散经营。（抓大方小） 优点： 事业部为利润中心，责任明确，拥有充分的战略和运营决策权，有利于事业部的扩展及内部协调； 高层领导协调问题少，能专心致志于长远规划以及多样化经营； 有利于培养综合型高级经理人才。,缺点： 对事业部经理的素质要求高。 资源（人员、设备、设施、市场部门）重复配置，增加成本； 各事业部之间易产生不良竞争，协调困难，以至有损于整个组织的利益。 总部与事业部
11、之间集权与分权关系的处理难度大。 适用：规模大、品种多、生产技术复杂以及市场环境变化较快的企业。,29,案例：ABB公司组织结构,30,4、矩阵式组织结构（双重领导）,特点：横向职能部门与纵向分部纵横交错，联系紧密。 优点：资源柔性分配；具有良好的内部沟通，信息传递快，适应环境多变的要求；有利员工技能的培养。 缺点：双重领导，协调困难，需较高的解决冲突的技能。 适用：环境高度不确定性，目标反应多重情况，在中等规模和少量产品线的组织中最有效。,31,案例分析7宏伟建筑设计研究院 的组织结构,三、刚性结构（机械式）与柔性结构（有机式）的比较,33,案例分析8麦隆公司的 新产品开发,34,四、 组织设计的权变因素,组织设计的权变因素有： （1）组织环境 （2）企业战略 （3）企业技术 （4）企业规模。,
