{企业组织设计}第06章组织

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1、第六章 组织,主要内容,先导案例,知识体系,学习目标,思考练习,案例分析,掌握组织职能的概念及作用； 掌握组织结构设计的基本原则； 熟悉组织结构设计的内容； 了解组织结构的基本类型及其特点； 理解组织文化的概念； 掌握组织文化的结构及内容； 理解学习型组织的概念； 了解学习型组织的特征及学习型组织必须 具备的五项技能； 理解学习力的含义及作用。,能够对小型的组织进行工作分析和组织 机构设计； 增强组织文化意识，提高对组织文化的 理解能力； 培养团队协作意识，提高组织能力； 学会提高自己的学习力。,第二节组织结构的基本 类型,第三节组织文化,第一节组织职能及组织 机构设计,第四节学习型组织,第一

2、节 组织职能及组织机构设计,一、组织职能及作用,二、组织结构设计的 基本原则,一、组织职能及作用,（一）组织职能的概念 1. 实体组织 所谓组织，是指一群人为了某个共同的目标而结 合起来协同行动的集体。一个实体组织要有如下构成 要素，如表6-1所示。,表6-1 实体组织的构成要素,2. 组织职能 即职能组织，是指在特定环境中，为了有效地实现 实体组织的共同目标和任务，合理确定组织成员、目标 任务及各项活动之间的关系，对资源进行合理配置的过 程。组织职能的主要内容（见图6-1）。,一、组织职能及作用,图6-1 组织职能,（二）组织的作用,组织的基本作用可以概括为以下两个方面 （见图6-2）。,图

3、6-2 组织的作用,二、组织结构设计的基本原则,设计者在设计时应当遵循一些最基本的设计原则 （见图6-3）。,图6-3 组织结构设计的基本原则,三、组织结构设计的内容,职能设计是以职能分析工作为核心，研究和确定企 业的职能结构，为管理组织的层次、部门、职务和岗位 的分工协作提供客观依据的工作。 1. 职能设计的目标（见图6-4）。,图6-4 职能设计的目标,2. 职能设计的主要工作（见图6-5）。,三、组织结构设计的内容,图6-5 职能设计的主要工作,（二）部门设计,部门设计也叫部门化，就是在工作分工 和职能分解的基础上把整个组织划分成若干 个相互依存的基本管理单位。部门设计的任 务有两个，一

4、是确定组织应该设置哪些部门， 二是规定这些部门之间的相互关系，使之形 成一个有机整体。,1. 按职能划分。就是根据业务活动的相似性来设 立管理部门。以企业为例， 按照这种形式，可分为生 产、营销、财务等部门 （见图6-6）。,（二）部门设计,图6-6 按职能划分部门,2. 按产品划分。它是把生产一种产品或产品系列 的所有必须的活动组织在一起，从而形成相应的部门 （见图6-7）。,（二）部门设计,图6-7 按产品划分部门,3. 按地域划分。是根据地理因素来设立管理部 门，把不同地区的经营业务和职责划给不同部门的 主管人员（见 图6-8）。,（二）部门设计,图6-8 按地域划分部门,部门设计的第二

5、个任务是规定部门之间的相互关 系，即确立合理的部门结构。以企业为例，所有业务 活动，大体可以分为四类（见图6-9）。,（二）部门设计,图6-9 贡献分析法的类型,1. 依据组织的纵向职能分工，确定基本的管理层 次，这类设计一般把组织的管理层次分为三个层次， 如表6-2所示。,（三）管理层次设计,表6-2 经营管理层次划分,2. 依据提高组织效率的要求，确定具体的 管理层次。高效率的组织主要表现为：下属有 明确而充分的职权，能够参与决策，了解集体 的目标；能够向下属提供安全与地位，使每个 人都有发展机会；下属能够依靠集体的团结与 协作，有效地完成工作。 3. 依据组织不同部分的特点，实行管理层

6、次的差异化设计。在一个组织内，管理层次不 可能也不应该在所有部门都整齐划一，在不同 部门，应根据实际需要体现差异。,（三）管理层次设计,职权设计的内容主要有两项，如表6-3所示。,（四）职权设计,表6-3 职权设计的内容,横向联系设计包括的基本内容主要是横向协调方 式的设计，如表6-4所示。,（五）横向联系设计,表6-4 横向联系设计,（六）管理规范设计,1. 管理制度。这类管理规范主要规定各个管理层、 管理部门、管理岗位以及各项专业管理业务职能范围、 应负责任、拥有的职权，以及管理业务的工作程序和 工作方法（见图6-10）。,图6-10 管理制度的类型,2. 工作标准。它是对组织业务活动应达

7、到的技术、 经济、管理水平所作的规定。其分类（见图6-11）。,（六）管理规范设计,图6-11 工作标准类型,第二节 组织结构的基本类型,一、直线制,二、职能制,三、直线职能制,四、事业部制,五、超事业部制,六、矩阵制,七、模拟分散制,直线制，又称“军队式组织”。这种组织 结构形式是人类社会各种组织存在的最基本 形式。其特点是：组织的各级管理者都按垂 直系统对下级进行管理，指挥和管理由各级 行政领导直接行使，不设专门的职能管理部 门。命令系统单一直线传递，管理权力高度 集中。优点是：决策迅速，指挥灵活，效率 高。缺点是：缺少专业分工，权力过于集中， 领导负担较重。,一、直线制,这种组织形式适用

8、于规模较小、任务比较单一， 人员较少的组织。以制造业企业为例，直线制组织的 结构（见图6-12）。,一、直线制,图6-12 直线制组织结构形成,二、职能制,职能制形式的特点是：在组织中设置若干 职能专门化的职能机构，这些职能机构在自己 的职权范围内，都有权发布命令和指示。其优 点是：能够充分发挥职能机构的专业管理作用， 减轻各级行政领导的工作负担。缺点是：形成 多头领导，违背了统一指挥原则，易造成管理 上的混乱。,这种组织形式适用于任务较复杂的社会管理组织 和生产技术复杂，各项管理工作需要具有专门知识的 企业管理组织。以制造业企业为例，职能制的组织结 构（见图6-13）。,二、职能制,图6-1

9、3 职能制组织结构形式,直线职能制，又称直线参谋制， 这是一种综合直线制和职能制两种类型组织 特点而形成的组织结构形式。这种组织形式 以直线制为基础，既设置了直线行政领导， 又在各级行政领导之下设置了相应的职能部 门，分别从事职责范围内的专业管理。优点 是：既发挥了职能机构专业管理的作用，又 便于领导者统一指挥，避免多头领导。缺点 是：各职能部门之间横向联系较差，信息传 递路线较长，适应环境变化差。,三、直线职能制,直线职能制是一种普遍适用的组织形式，以制造 业企业为例，直线职能制组织结构形式（见图6-14）。,三、直线职能制,图6-14 直线职能制组织结构形式,事业部制也叫联邦分权化，它是一

10、种分权制的 组织形式。它在公司总部下增设 一层半独立经营的“事业部”， 事业部长负责其全面工作， 并设相应的职 能部门（见图 6-15）。,图6-15 事业部制组织结构形式,四、事业部制,事业部的主要特点是：经营单一产品系列，对 产品的生产和销售实行统一管理，自主经营，独立 核算。 其优点有： （1）有利于发挥各事业部的积极性、主动性； （2）有利于最高管理层摆脱日常事务，集中精 力去考虑宏观战略； （3）有利于锻炼和培养部门管理人员。 事业部制要求管理者精干得力，知识面广，经 验丰富，如果管理者素质达不到要求，则会造成事 业部管理的困难。此外，事业部制还存在着分权所 带来的一些不足。,四、事

11、业部制,超事业部制，又叫“执行部制”。这种组织形式就 是在事业部的上面，增加一层管理组织。其结构（见 图6-16）。,五、超事业部制,图6-16 超事业部制组织结构形式,超事业部制的特点是：它在统辖和协调 所属各事业部活动时，使管理体制在分权的 基础上又适当地再度集中。这样可以更好地 协调和利用几个事业部的力量搞产品开发和 市场开拓。但它的适用范围相对缩小，对规 模很大的公司才较为适宜。,五、超事业部制,矩阵结构又叫规划目标结构，它由纵横两套 管理系统叠加在一起组成一个矩阵，其中纵向系统是 按照职能划分的指挥系统，横向系统一般是按产品、 工程项目或服务划分的管理系统（见图6-17）。,六、矩阵

12、制,图6-17 矩阵制组织结构形成,矩阵制组织结构的优点是：打破了传统的 一个工作人员只受一个部门领导的管理原则， 使组织结构形成一种纵横结合的联系，加强了 各职能部门之间的配合。而且，组织对专业人 员的使用也富有弹性，有利于发挥专业人员的 综合优势，有利于改善整体工作效率。其不足 之处是：由于组织成员必须接受双层领导，当 双重主管意见出现分歧时，下属会感到无所适 从，而工作出现差错时，又不易分清领导责任。,六、矩阵制,七、模拟分散制,这种组织形式的特点是把企业按生产阶段 划分为许多相对独立的生产经营单位，在保证 生产过程连续性的条件下，给他们尽可能大的 生产经营自主权，但不直接和市场发生联系

13、。 这些模拟存在的“责任单位”，拥有自己的职能 机构，负有模拟性的盈亏责任，各个组织之间 按转移价格进行产品和劳务交换，用内部结算 价格计算盈亏。,这种组织形式的优点是可以调动各个模拟单位的 积极性和主动性，缺点是难以明确责任。模拟分散制 组织结构形式（见图6-18）。,七、模拟分散制,图6-18 模拟分散制组织结构形式,第三节 组织文化,一、组织文化的概念,二、组织文化的结构,三、组织文化内容,四、组织文化的功能,一、组织文化的概念,组织文化是组织在发展实践中逐步形成的、 为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点 的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理 念，以及这些理念在生产经营实践、管理

14、制度、 员工行为方式与组织对外形象的体现的总和。 其核心是组织的精神和价值观。,组织文化的结构划分有多种观点。较为普遍的观 点是三层次说，即把组织文化划分为三个层次，即物 质层、制度层和精神层（见图6-19）。,二、组织文化的结构,图6-19 组织文化结构图,组织文化的三个层次是紧密联系的， 物质层是组织文化的外在表现和载体，是 制度层和精神层的物质基础；制度层则约 束和规范着物质层及精神层的建设，没有 严格的规章制度，组织文化建设无从谈起； 精神层是形成物质层和制度层的思想基础， 也是组织文化的核心和灵魂。,二、组织文化的结构,三、组织文化内容,组织化文化具有非常丰富的内容，如表6-5所示。

15、,表6-5 组织文化内容,三、组织文化内容,续 表,组织文化是以人为中心，以文化为引导手段，以增 强员工自觉行为为目的，激发组织内在活力，塑造组织 形象的管理思想和方法，它在组织发展中具有不可替代 的重要功能（见图6-20）。,四、组织文化的功能,图6-20 组织文化的功能,第四节 学习型组织,一、学习型组织理论的起缘,二、学习型组织概念与特征,三、学习型组织必须具备五 项技能,四、学习型组织的真谛,一、学习型组织理论的起缘,从20世纪80年代开始在企业界和管理思想 界，出现了推广和研究学习型组织的热潮，并 逐渐风靡全球。1997年世界管理大会认为， “学习型组织”是未来成功企业的模式；由我国

16、 80多位专家学者编著的21世纪世界预测一 书称：未来最成功的企业将是“学习型企业”。,二、学习型组织概念与特征,所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于 整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造 性思维能力而建立起来的一种有机的、高度 柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展 的组织。,学习型组织具有下面的八个特征（见图6-21）。,二、学习型组织概念与特征,图6-21 学习型组织的特征,图6-22 学习型组织必须具备的技能,彼得圣吉认为学习型组织必须具备五项技能亦 称作“五项修炼” （见图6-22）。,三、学习型组织必须具备五项技能,四、学习型组织的真谛,1. 学习力学习型组织的真谛之一 所谓学习力就是学习动力、学习毅力和学习能力 三要素的集合（见图6-23）。,图6-23 学习力的模型,学习力也是企业竞争最终的决定力 （见图6-24）。