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1、1,第三章卫生服务市场营销战略,卫生部卫生管理岗位培训专家委员会成员 中山大学卫生管理培训中心副主任 胡正路 单位电话:02087333181 私人手机:13411178666 电子邮箱:,2,内容提要,战略与战略管理概述 市场营销战略概述 医院服务营销战略实例,3,一、战略与战略管理概述,战略的含义 战略的特征 战略与管理 战略管理的要素 战略管理的理论演变,4,1、战略的含义,原意： 源于希腊语Strategos，原意是“将军”，引申为指挥军队的艺术和科学。 现代含义： 泛指重大的、全局性的、长远性的、有关生死存亡的谋划。,5,2、战略的特征,全局性：关系到组织的生死存亡 长远性：关系到组
2、织未来的发展前景 抗争性：关系到组织的竞争对策 纲领性：行动指南有号召力的旗子,6,3、战略与管理,从管理学角度看，战略属于计划范畴，是组织的长远发展规划，是组织对其长期目标的决策。 战略是在符合和保证组织使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定组织同环境的关系，规定组织从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动组织结构和利用组织的全部资源，从而使组织获得某种竞争优势。,7,组织的战略体系,D福克纳和C鲍蔓提出了机构战略包括三个层次： 公司战略：总体战略 竞争战略：根据总体战略制定的业务经营战略 职能战略：单位各部门在实施竞争战略过程中应该发挥什么作用（采取什
3、么战略措施）。 市场营销战略就属于职能战略的范畴。,8,4、战略管理的要素,战略管理由三个主要的要素组成： 战略分析与定位 明确战略目标 战略选择与制定 确定战略措施 战略实施,9,5、战略管理的理论演变,80年代以前：经典战略理论 80年代以后：竞争战略理论 90年代以后：核心竞争力理论,10,1）经典战略理论,主要内容 以安德鲁斯为代表的战略设计理论：主张企业战略就是使企业自身与所遇机会相适应，强调企业与环境之间的关系，将企业的战略分为战略制定与战略实施两个过程，认为应在SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析的基础上制定发展战略。P39-40 以安索夫为代表的战略计划理论：认为战略构造应是
4、一个有控制、有意识的正式计划过程，战略行为是对其环境的适应过程及由此而导致的企业内部调整过程，出发点是追求自身的生存和发展。,11,经典战略理论的特点,强调企业战略的基点是适应环境和市场的变化，制定战略时必须对环境和市场进行分析。 企业战略的实施，要求组织结构的变化与其适应。 强调建立企业的战略优势、战略设计与规划、战略的制定与实施过程。,12,2）竞争战略理论,波特提出了基于产业结构分析的5种竞争力量模型：潜在进入者的威胁、现有竞争者的力量、替代品的威胁、消费者的讨价还价能力以及供应者的讨价还价能力。 波特在5种竞争力量模型的基础上将选定的行业进行战略定位，并提出了3种可供选择的竞争战略：低
5、成本战略、差异化战略和集中化战略。P35,13,竞争战略理论的特点,强调在制定竞争战略时要联系企业所处的环境，认为行业是企业经营的最直接环境，行业的结构决定了企业的竞争规则、竞争范围、企业的潜在利润以及可供企业选择的战略。 认为企业的竞争优势取决于两个因素：一是企业所处行业的营利能力即行业吸引力；二是企业在行业内的相对竞争地位。 以产业结构、企业的竞争优势分析为基础，将以结构-行为-绩效为主要内容的产业组织理论引入企业战略管理的领域中。,14,3）核心竞争力理论,拉哈拉德和甘瑞哈默尔于1990年在哈佛商业评论上发表的企业的核心竞争力，标志着核心竞争力理论的诞生。 核心竞争力理论认为： 在制定战
6、略时，内部环境比外部环境更重要，注重制定战略所需知识和技能的积累。 核心竞争力是企业获得持续竞争优势的源泉，可以获得超出市场的平均利润，能够比竞争者更有效地把这些能力与在行业中取胜所要求的能力结合起来。,15,什么是医院的核心竞争力,医院核心竞争力的概念 医院核心竞争力的特性 医院核心竞争力的构成,16,1、医院核心竞争力的概念,目前学术界对医院核心竞争力的概念尚无统一的定论。 高万良主编医院核心竞争力理论探索与案例分析的定义： 医院核心竞争力应是医院相对于竞争对手，具备特有的占据领先地位的，经过医院长期积淀融入医院内质的，并通过管理整合，能为医院创造出可持续性竞争优势的核心能力。,17,2、
7、医院核心竞争力的特性,1）一般特性 相对性 局部优势性 集合性 不可交易性 公益性,18,（1）相对性,核心竞争力是相对于一般竞争力而言 一般竞争力如营销竞争力、研发竞争力、理财竞争力、服务竞争力等，只是医院某一方面的竞争力； 核心竞争力是处于核心地位、影响全局的竞争力，是一般竞争力的统领。 核心竞争力的领先性是相对于竞争对手而言 领先的相对性： 区域水平 国内水平 国际水平,19,（2）局部优势性,理想化的医院核心竞争力应该是全方位的领先优势，这在一般情况下是难以做到的。 因此，医院核心竞争力并不要求每一个环节都优于竞争对手；只要是在为患者提供医疗服务过程中，能赢得市场份额的关键环节具有优势
8、，就可视为医院的核心竞争力。,20,（3）集合性,医院的核心竞争力不是个人能力的表现，也不是某个科室或部门的能力表达，而是一种集合能力，是医院员工共同拥有的一系列技能的互补和知识的组合，存在于医院业务流程的各个环节及各种规则之中。,21,（4）不可交易性,构成医院核心竞争力的某些个别要素能力或许通过引进、战略联盟、合资合作等方式获得，但核心竞争力本身则必须将医院内部的技能、能力与外部获得的资源进行管理整合，才能形成有机的整体优势。,22,（5）公益性,我国卫生事业的性质决定了医院尤其是公立医院不能像工商企业一样追求利润最大化，必须在讲求经济效益的同时，始终把社会效益放在第一位，保证基本医疗、预
9、防保健和公共卫生等各项社会功能的完成，不断提高服务效率和效果，满足人民群众的基本医疗保健需求。,23,2）关键特性,价值性 特有性 延展性 外联性 动态性,24,（1）价值性,医院核心竞争力所实现的价值具有两重性 以满足患者的需求为核心，实现患者所看中的价值； 为医院创造长期的竞争主动权，为医院带来价值的增值。,25,（2）特有性,核心竞争力是医院经过长期培育积淀而成的，短期内不易被竞争对手轻易占有、转移或模仿，特别是掌握了高新技术的专业人才具有很强的增值性，人力资本所固有的收益递增性、自我积累性、潜在创造性及能动性，不是能够简单效仿的。,26,（3）延展性,医院的核心竞争力是一个“平台”，是
10、一种基础能力，能够有力地支持医院向更有生命力的领域延伸。 医院的一个带头学科，可以带来医院相关学科的发展。 任何医疗领域，只要其所要求的关键能力与医院核心竞争力相匹配，都将是医院可以拓展的新领域。,27,（4）外联性,在培育医院核心竞争力的过程中，重视吸引“外来”资源，则有可能在短期内获得必要的竞争力要素。如引进关键技术人才、与拥有核心专长的医院建立战略联盟或形成医院集团等，对于尽快获取核心竞争力是非常重要的。,28,（5）动态性,核心竞争力不是一成不变的，随着环境的改变、市场需求的变化、技术的进步、政策干预的变动等，原来的核心竞争力可能演变为一般竞争力。因此，核心竞争力也需要不断地新陈代谢和
11、发展创新。 当核心竞争力已经衰弱或即将不复存在时，必须及时调整，进入新一轮挖掘、培育和再度创新的过程。只有这样，才能保持核心竞争力长盛不衰。,29,3、医院核心竞争力的构成,构成医院核心竞争力的要素，可以从三个层次去考虑： 医院竞争力的基本要素 医院竞争优势的构筑 医院竞争优势的整合,30,1）医院竞争力的基本要素,知识 资源 文化 管理,31,（1）知识,近年来，知识和信息超过资本、土地和一般劳动力而成为最重要的生产要素。 医院是知识（科技）密集型行业，对高新技术的依赖性越来越大，因此内部知识创新和外部知识获取是医院核心竞争力形成的源泉。 人口、资源、环境和健康是21世纪人类面临的四大难题，
12、解决这些问题的关键在于科技进步，特别是生命科学的进步： 遗传工程、基因工程、蛋白质工程、酶工程、细胞工程、克隆技术、人工脏器、人工智能和脑科学领域的科技成果，一旦被医院优先掌握，将成为医院核心竞争力的主导。,32,（2）资源,在形成核心竞争力的过程中，离不开各种资源的基础支撑作用，需要大量的人力资源、物力资源、社会资源以及品牌声誉等无形资源的投入。 打造医院核心竞争力所需要的各种资源，既可以是医院在自我积累过程中逐步获得，也可以通过最大限度地利用外部的社会资源来发展壮大。,33,（3）文化,80年代企业文化的诞生给管理学界及企业家思维带来一场革命，使管理者更加注重人的因素，以共同的价值观、经营
13、观、道德观构成企业的精神支柱，促使上下齐心协力，向着一个目标迈进，既能共同开拓创新，又能共渡难关。 面对医疗市场的激烈竞争，医院管理者也深刻地认识到，如何在全体员工中构筑命运共同体，应对外部环境的种种挑战，已是当今时代赋予的使命。近年来，在企业文化的启迪下，医院文化建设显得尤为重要，在打造医院核心竞争力过程中，正在发挥着要素驱动作用。,34,（4）管理,管理创新对于打造医院的核心竞争力至关重要： 传统的管理组织与制度设计，常常以避免错误发生作为出发点，过多强调管制，在一定程度上束缚和抑制了人们的个性和创造力。 现代管理重视人本管理，尊重人的需要，重视人的价值，挖掘人的智慧，把严格定位、逐级负责
14、的层次管理，改变成人人都可发挥管理作用的平衡管理，为全体员工创造才能的发挥建立了新的机制。 纵观当今世界，开明的经营者绝大多数都是精明的管理者。他们具有适应时代的新观念、新思维，敢于突破僵化的、单一的、陈旧落后的思维方式。 只有具备敏锐发现并善于吸收最新观念能力的人，对新的管理思想最具感知性的人，才称得上是真正的时代弄潮儿。,35,2）医院竞争优势的构筑,医院的竞争优势大体表现在以下6个层面 强势的技术领先地位 良好的公众品牌形象 灵活的资本运营机制 特色的人本管理集成 广域的患者资源渠道 特有的社会无形资源,36,（1）强势的技术领先地位,技术水平的高低是医院知名度和群众信任度的主要组成部分
15、，是构筑医院核心竞争力的关键所在。 医院强势的技术领先地位是医院总体实力的体现，包括拥有一批学科带头人、具有垄断性或专利性的核心技术、先进的诊疗手段、灵敏的信息渠道、强势的研发队伍等。 对中小医院而言，适宜实施特色经营战略，走“人无我有，人有我优，人优我精，人精我特”的发展之路。只要能满足患者需求，大医院不愿意上的项目我们上，大医院无精力顾及的项目我们光顾，甚至以舍利取义的项目来获得信赖，在填补空白的基础上逐步突出差异化优势，这是构筑中小医院竞争优势的有效途径，可以在不同区域、不同技术层面上形成竞争强势。,37,（2）良好的公众品牌形象,品牌往往是医院综合素质的体现，表现为一流的软硬件环境，具
16、有特色的技术和服务。 医院的品牌形象是一个全方位的构成系统，主要包括： 技术形象 服务形象 环境形象 费用形象 员工形象等。,38,（3）灵活的资本运营机制,随着入世和卫生体制改革的深化以及医院分类管理的实施，国内外医院管理公司或财团的进入，资本运营将成为医院与国际接轨的一个重要途径。 在内涵式经营上，可通过内部融资和资本存量的结构调整，盘活用足现有资本的方式，满足医院生产经营的需要； 在外延式经营上，可通过吸引社会资本来扩大融资规模，通过资本增量来扩大生产经营场所，增加人力、物力，以实现医院的扩大再生产。,39,（4）特色的人本管理集成,坚持以人为本是科学发展观的核心，医学模式的转变也揭示了医学人文科学性质。因此，以人为本理念的导入，是构筑医院竞争优势的战略举措，建立独具特色的高效人本管理机制已成为当前医院竞争角逐的战术要领。 在以人为本的核心管理基础上，知识化管理、信息化管理、人性化管理、弹性化管理、绩效管理等手段，都日益成为医院管理的主要方式。,40,（5）广域的患者资源渠道,目前医疗市场的竞争，在相当程度上表现为对患者资源的争夺。如何做到吸引患者、留住患者，已经成为医院战略管理
