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1、,职业综合素养,主讲人：冯迎老师,课程导论,第7讲 团队超过一切,海豚在觅食时都会两三个一组的在海洋的四处搜寻。当他们发现了成群的鱼群时，不是因为饥饿而直接冲上前去，而是尾随其后，同时发出“吱吱”的声波召唤他们的同伴。一只、两只、三只周围的海豚听到召唤纷纷聚拢到此，直到有了50只海豚之多。奇迹发生了，五十只海豚形成一个包围圈，把所有的鱼群困在包围圈里。他们将包围圈不断缩小，被围在中间的鱼群开始慌乱起来。这时，一只海豚冲进包围圈里美食一餐，当他吃饱了以后，他会快速离开，游到包围圈最外层，让他的同伴进去觅食。就这样循环罔替，直到最后一只海豚觅食完成。,课程导论,大雁在每年的冬季都会南飞过冬，这是一
2、项长达几千公里的迁移。他们在迁移的过程中要保持体力，抗击风雨，躲避猎人的猎枪。然而这一艰难的长途跋涉中，鲜少有失败的经历。这源于大雁的团队意识。在飞行过程中，大雁会排成V字型，这样的队形能够形成向上的风力，为随后的大雁节约71%的能耗，使大雁能够飞的更远。每个领头的大雁在飞行一段路程后会退到队伍的最尾端，让后面的大雁顶上他的位子，继续带队飞行。如果有大雁生病了，会有两只大雁护送他暂时离开团队，帮助他疗伤，待他康复后，他们会形成一个小V字形的队伍，寻找自己的队伍，归队。,第7讲 团队超过一切,课程导论,团队合作永远比单兵作战来的更有力量。 没有规矩，不成方圆。 公平、公正，互帮互助。,第7讲 团
3、队超过一切,课程导论,游戏规则： 1.随机分为5人一组，依次将名字写在黑板上； 2.游戏方法：在“口”字的基础上添加两笔，形成另外一个字； 3.每个字不能重复，用时最短的一组为获胜小组。,第7讲 团队超过一切,课程导论,7.1 团队基础 7.2 开发管理团队 7.3 IT团队 7.4 形成文化,第7讲 团队超过一切,课程导论,什么是团队? T-Together E-Everyone A-Achieve M-More 团队被定义一个小规模人群，他们应彼此认识，相互作用把他们自己看做一个单元，并且对完成工作任务具有整合效用。 （E. Schein）,第7讲 团队超过一切,课程导论,团队就是由致力于
4、实现共同目标而相互分工协作、承担一定职责、技能互补的个体所组成的正式群体。 团队的基本要素包括以下六点： 目标明确 共同决策 相互协作 共担责任 各有所长 合作力量,第7讲 团队超过一切,课程导论,目标明确,第7讲 团队超过一切,课程导论,共同决策,第7讲 团队超过一切,课程导论,相互协作 大雁迁徙 共担责任 足球队 各有所长 西游记 合作力量 劳动分工,第7讲 团队超过一切,课程导论,群体定义 两个或两个以上相互作用、 相互依赖的个体，为了实现某个特定的目标而结合在一起。 群体特征 共同目标 相互的认同感和情感交流 共同的活动和遵守的规范,第7讲 团队超过一切,课程导论,群体定义 两个或两个
5、以上相互作用、 相互依赖的个体，为了实现某个特定的目标而结合在一起。 群体特征 共同目标 相互的认同感和情感交流 共同的活动和遵守的规范,第7讲 团队超过一切,课程导论,第7讲 团队超过一切,群体 目标：单个相加 责任：个体取向 协同：一般中性 技能：随机结合,团队 目标：集体绩效 责任：集体取向 协同：积极配合 技能：相互补充,课程导论,第7讲 团队超过一切,工作组,潜在团队,伪团队,真正的团队,绩优团队,业绩影响,课程导论,第7讲 团队超过一切,课程导论,第7讲 团队超过一切,课程导论,第7讲 团队超过一切,桑德斯特洛姆戴穆斯划分方法 斯蒂芬罗宾斯的划分方法 威廉斯的划分方法,课程导论,第
6、7讲 团队超过一切,桑德斯特洛姆戴穆斯划分方法 桑德斯特洛姆戴穆斯（1990）根据四种变量，即团队成员与组织内其他成员差别化程度的高低、团队成员与其他成员进行工作时一体化程度的高低、团队工作周期的长短以及团队产出成果的类别，把团队分为四个类型： 建议或参与团队 生产或服务团队 计划或发展团队 行动或磋商团队,课程导论,第7讲 团队超过一切,桑德斯特洛姆戴穆斯的四种团队,课程导论,第7讲 团队超过一切,斯蒂芬罗宾斯的划分方法 斯蒂芬罗宾斯（1996）根据团队成员的来源、拥有自主权的大小以及团队存在的目的不同，将团队分为三种类型：,课程导论,第7讲 团队超过一切,职能型团队 自我管理型团队 虚拟工
7、作团队 跨职能团队,课程导论,第7讲 团队超过一切,应用自我管理团队的组织的优点 增进了成员的灵活性 工作分类减少，操作效率提高 缺勤率、离职率降低 高水平的群体忠诚度和工作满意度 应用自我管理团队的组织的缺点 建立时间长 较高的培训投资 早期效率低 一些成员无法适应一个团队结构,课程导论,清晰的目标 技能互补 信任 承诺 成员之间良好的沟通 明确的规章制度 灵活的工作方式 内部和外部的支持,第7讲 团队超过一切,课程导论,团队存在“信任危机”、“从众”和“搭便车”现象,第7讲 团队超过一切,如何解决信任危机？,课程导论,第7讲 团队超过一切,从前有一个庙，庙里住着一个姓冉的和尚，他每天亲自去
8、挑水，哼着小曲，心情愉快极了！,上级新安排来了一个和尚，冉和尚怀着不愉快的心情接受了这个事实，为了要喝水，只好和新和尚一起去抬水来喝！,领导又弄来了一个和尚，三个和尚如何分工？没有办法了。谁也不服谁、谁也不愿意多干活，最后变成了谁也不干活。没有水喝，冉和尚的心情糟透了！,课程导论,第7讲 团队超过一切,奥尔森Olson提出的搭便车理论： 当一群理性的人聚在一起为获取公共物品而奋斗时，其中的每一个人都可能想让别人去为达到该目标而努力，自己则坐享其成。 因为团队工作中： 人与人直接监督的可能性降低，不做贡献也可能无人知道 行动的责任会集体分担，个人的责任意识会减弱 每个成员在获取公共物品后从中取得
9、的好处会减少 成员在集体行动中做出的相对贡献会减少，自豪感、成就感降低；,课程导论,第7讲 团队超过一切,课程导论,第7讲 团队超过一切,形成期 形成团队的内部结构框架 建立团队与外界的初步联系 尝试互相了解 寻找与其他队员关系的定位 没有充分表达个人感受的欲望 队员逐渐适应团队规则 领导通常是指定的 人们没有非常认真地倾听其他人的意见 个人弱点尽量隐藏,课程导论,第7讲 团队超过一切,磨合期 个人之间的神秘感开始消融， 个性真实的一面开始浮现 基本的工作流程开始建立 团队中出现分歧 领导的能力受到质疑 局部的“小组织”开始形成 个人与团队之间，个人与个人之间缺少承诺,课程导论,第7讲 团队超
10、过一切,规范期 开始关心他人及团队 个人利益的重要性降低 意识到其他人的强项与弱项 意识到并欣赏他人的贡献 团队的能力开始体现 不怕失败，愿意尝试 开始从经验中学习 队员之间的合作形成,课程导论,第7讲 团队超过一切,执行期 既定的工作流程发挥优势 队员之间的关系恒定稳固 跨团队合作的意识增强 对自己团队的能力充满自信 识别个人技能的强弱，个人间的差异得到包容和理解 队员保持自律，能够自我管理,课程导论,建设IT团队 要求：团队人员，职责分工合理，成员相互协作。 分享： 1、IT团队的成员包括哪些？ 2、在建设团队过程中，每位组员的角色是怎样分配的？ 3、IT团队的整体目标？,第7讲 团队超过
11、一切,课程导论,第7讲 团队超过一切,为什么精英球队会失败？ 为什么人多不一定力量大？ 每个人都需要团队意识团队精神永不可少,课程导论,第7讲 团队超过一切,定义：就是团队成员对团队感到满意与认同， 自愿并主动为了团队的利益和目标相互协作、 尽心尽力、努力奋斗的意愿和作风。,团队与成员之间的关系,团队成员之间的关系,团队成员对团队事务的态度,课程导论,第7讲 团队超过一切,推动团队有效的运作和发展 规范和约束作用 增强凝聚力 有助于实现团队目标 提高团队效能 实现信息共享,没有团队精神， 就没有团队威力,课程导论,第7讲 团队超过一切,尊重个人团队精神的基础 协同合作团队精神的关键 一根筷子轻
12、轻折断，而十根筷子牢牢抱成一团，很难折断。 拿破仑法国兵和马木留克兵 F1赛场上，7秒内完成赛车换胎、加油全过程 向心力和凝聚力团队精神的最高境界,课程导论,第7讲 团队超过一切,团队精神的最高境界凝聚力 团队精神的最高境界就是全体成员的向心力、凝聚力，这是从松散的个人集合走向团队最重要的标志。 团队精神能够不断的释放团队成员潜在的才能和技巧，能够让员工深感被尊重和被重视，鼓励坦诚交流，避免恶性竞争，找到最佳的协作方式，为了一个统一的目标，大家自觉的认同必须承担的责任和愿意为此而共同奉献。,课程导论,第7讲 团队超过一切,团队凝聚力出现问题的根源及对策 团队目标混乱 团队的决策模式不良 团队的
13、授权模糊 角色不定 沟通不足 领导失误 前景不明 丧失信任,课程导论,第7讲 团队超过一切,惠普之道 相信、尊重个人，尊重员工 追求最高的成就，追求最好 做事情一定要正直，不可以欺骗用户，不可以欺骗员工，不能做不道德得事情 公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成 相信不断的创新，做事情要有一定灵活性,课程导论,第7讲 团队超过一切,惠普公司的团队文化 19年前，刚刚在美国获得MBA学位的陈翼良，第一次踏进惠普总部大门时，便被惠普文化深深吸引，毅然抛弃几大摊子家族企业于不顾，投身到惠普的怀抱。 陈翼良第一次接触惠普时，赶到惠普很特别：“面试时我的经理非常和善，感觉未来与这些人很容易相处，当时我还赶到惠普很会尊重人，也很会照顾人。比如，跟我面谈的经理非常尊重我，在安排我去美国总部面试时，他把一切都安排的好好的，早上还有专人到我住的旅馆来接我去吃早餐，而后开着车送我到公司。我从他们的行为举止中，感到他们非常想吸引我到惠普来。” 当时惠普公司的管理已举世闻名，但在世界500强中，惠普还在150位，员工只有5万人。当时的惠普有一个理论，在新招来的员工中，5年后，大概只有50%留下；10年后，只有25%。可是留下来的这些人，肯定对普惠文化坚定不移，行为举止也是惠普化。,课程导论,6.4 提高执行力,
