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1、日本年功序列制的历史变迁,新手上传,文章结构,一、二战后日本年功序列制确立的原因 二、上世纪90年代前日本年功序列制经历的三阶段 （一）、确立期：二战后至20实际50年代末 （二）、鼎盛期：20世纪60年代初至70年代中期 （三）、衰落期：20实际70年代中期至90年代 三、20世纪90年代后的日本年功序列制度 四、年功序列制的崩溃所带来的影响,何谓年功序列制,年功序列就是在终身雇佣体制下形成的一种晋升和薪金评定的标准。“年功”就是工作年限,因为大多数职工都是学校毕业后直接进入企业,所以基本上与年龄同步。“序列”就是整个企业职工形成一个随着年龄的增长,工资和职位也不断提高的一个系列,日本年功序
2、列制的历史根源,现代日本企业的集团意识有其深厚的历史渊源。日本现代企业集团的前身是近世的藩主家臣团，也称“家”，藩主与家臣的关系具有雇佣与被雇佣的性质。年功序列制起源于家臣（武士）的继承制。 在东方式的古典社会组织中，组织内的职务空缺，往往选取组织内部中较有声望的人通过晋级的方式到适当的岗位。这一在日本自江户时代传承的人事制度，在几大家族的努力下传承至现代，并在二战后应社会现实的需要演变成完整的年功序列制度。 摘自“日本企业终身雇佣制与年功序列制的历史渊源”,二战后日本年功序列制确立,二战后，日本之所以能确立年功序列制度，既是 战前日本薪金体系的延续和完善,也是由战后初期日本社会状况所决定的。
3、战后初期,人民生活困苦,如果实行欧美式的“能力主义”的薪金体系,一些弱势群体将无法生存。为了保证职工基本的温饱,在日本电力系统工会的积极努力下， 企业逐步实行了具有严重平均主义倾向的年功制。刚入公司的年轻职工,个人消费低,随着职工年龄增长,结婚生育、到后来子女教育等,支出随之提高,所得的薪金也就相应提高,战后的日本,年功序列制的确立,确立期的年功序列可以称之为纯粹的以“年”为功的时期。即年龄的增长和工作年限的增加直接带来薪金和资格的提升。这种平均主义倾向极强的薪金体系也有其合理的一面。一些复杂、难度较大的工作,往往需要各种相关的知识、技能和经验,需要多年的积累。老职工随着年龄的增加、经验的积累
4、、技能的提高,所能从事工作的难度也相应增大,与刚进企业的年轻职工相比,自然可以给企业做出更大的贡献,拿到较高的薪金也就顺理成章。另外,在劳动力相对紧缺的状况下,企业很难从外部招募到有经验的职工。而由于企业间设备系统等的差异,在一个企业积累的技能和经验也很难应用到其他企业,从而企业内的培养和积累变得更加重要,也使得年功序列制显现出其合理性的一面。,年功序列制的鼎盛期,这个时期的年功序列制可以理解为“年”和“功”相结合的时期,即工龄+功绩,统称为职能薪金制,也有人称其为“日本型能力薪金制”,因为在这个阶段,能力已经成为薪金评定的指标之一,虽然比重仍远远小于年功。 为了减少薪金总额并保证职工队伍的稳
5、定性,调动员工的工作热情,“职能薪金体系”逐渐确立。不过，由于经济还处于高速增长期,企业规模总体上不断扩大,管理人员的职位在增加,人手相对不足, 年功在整个薪金体系中依然占据绝对优势,“竞争”和“成果”没有成为主流。不过,有限的竞争弥补了年功序列制中平均主义的严重缺陷,并在有利的外部环境下,使得年功制度最大限度地发挥了作用,推动了日本经济的高速发展。,职能薪金体系,职能薪金体系是根据能力把员工分为普通职工(内部又分为七个等级)、主事、主管、副参事和参事等不同的等级,确定每一级的职务完成目标并使之与每个人的薪金挂钩。 在这个体系中,虽然能力开始占有一定的比重,但是这种能力基本上是被包含在年功之内
6、的。因为不仅在薪金总量中年功薪金占有相当大的比例,而且年功也依然是资格确认和考察的前提。可以说不同等级的评定只是把相同年龄段的职工划分成了不同的等级。,年功序列制的衰落,上世纪70年代,伴随着严重的石油危机,日本经济进 入了稳定增长期,日本企业的经营战略发生转变。 首先，企业规模停止继续扩大,从而不能再每年录用大批的新职工,也不可能再为老职工提供越来越多的领导岗位,年功序列成为企业人事管理的重大压力。部分企业甚至开始打破长期雇佣的无形契约,失业开始威胁到蓝领阶层。企业对职工能力的评定有所加强并加入了许多新内容,如开发创新能力、对新工作环境的适应能力,以及对企业的关心、服从企业总体布局的工作安排
7、等。在这种新型日本能力主义的评定中,中老年在创新和适应能力方面逐渐处于劣势,企业逐渐取消对老年职工的提升和加薪,原因,年功序列制的衰落,据劳动省的调查表明,上世纪70年代末,有70%80%的企业开始削减50岁左右职工的年功加薪比例,到80年代中期,有28%的企业对55岁左右的职工停止了年功加薪。按照年功序列制,本应该年龄越大薪金越高,但是从整个白领阶层来看,薪金的最高水平出现在5055岁,55岁后开始出现下降趋势。如果把2024岁新员工的薪金,即年功开始期的薪金比作100,那么1975年5054岁职工薪金为244.9,而5559岁职工的收入为215.1;1985年老龄职工的薪金虽略有回升,50
8、55岁职工的收入为2439,5559岁职工的收入也只有223.2。可以看出年功序列制首先从中老年职工层开始崩溃。但是从整个白领阶层来看,年功序列虽然已是风烛残年,依然发挥着主体性的作用。所以从整个的人事薪金体系来说年功序列的第三期与第二期是一致的。,1975与1985年日本三年龄段平均薪金水平,年功序列制的演化,通过上面的分析我们可以看出,年功序列制自从战后确立就一直在随环境的改变而不断地调整,每次调整都不同程度地缩小年功序列在整个薪金体系中的比例或是减少享受年功序列的人数。虽然如此,但总体说,薪金和职务都基本是随着工龄的增长而不断提高,工龄在人事薪金体系中起决定性作用。除去纯粹以年为功的第一
9、阶段，第二阶段和第三阶段的薪金体系构成，都是由： 年功薪金(绝对优势)+能力薪金(补充)+企业效益 这种主体薪金结构直到上世纪90年代后才发生了巨大的变化。,20世纪90后的年功序列制,这一时期也可以称为年功序列制的崩溃时期。上世纪90年代后,伴随着泡沫经济的破灭,日本进入前所未有的经济萧条期。经营环境的恶化使企业越来越难以包容年功序列制固有的弊 端,严重的平均主义难以调动职工的积极性和主动性;一些有能力的年轻人由于处于年功金字塔底层,难以发挥其特有的创新能力,使企业在日益激烈的国际竞争中处于劣势。为摆脱经营的困 境,企业开始试图突破年功序列的薪金体系和晋升机制,向欧美式“绩效薪金”的方向转变
10、。这次转变比以前各个时期的调整范围都广,力度更大,矛头直指年功制体现最充分、最完整的白领阶层。由美国著名管理学家德鲁克所倡导的“目标管理制度”成为众多企业经营者的首选。,彼得.德鲁克,作为第一个提出管理学概念的人，很难找到一个 比 彼得. 德鲁克更能引领时代的思考者：1950年代初，指出计算机将 彻底改变商业，1961年，提醒美国应关注日本工业的崛起； 20年后，又是他首先警告这个东亚国家可能陷入经济滞 胀；1990年代,率先对“知识经济”进行了阐释。 媒体对他的最恰当评价是： “在一个充斥着自大狂和江 湖骗子的行业中一个真正的具有原创性的思想家”。在商 界，包括杰克.韦尔奇在内的众多杰出经理
11、人对其理论积极履践，这恰好符合德鲁克的理论：“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，在于成果。” 1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念目标管理(Management By Objectives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理学的重要组成部分。 目标管理的最大优点也许是它使得一位经理人能控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。,目标管理制度,目标管理制度的核心理念是“目
12、标管理与自我控制” 目标管理的具体做法是: (1)由职工根据自己的具体情况决定自己某一时期所要达到的能力和业绩的标准 (2)经过上司的检查确认后确定下来 (3)中期跟踪 (4)对完成情况进行自我评价和综合测评,与职工的薪金挂钩,年功序列制的崩溃,目标管理是非常人性化、非常灵活的管理方式,但是在日本基本是作为成果主义的管理方式引进的,对最后成绩的评价成为整个过程的重点,所以也有人直接称之为“成果主义管理”,即绩效主义。这种管理与以往的不同在于它将许多白领阶层难以量化的一些工作尽量量化,把以小组为单位进行的工作转变成小组内个人的方式进行,将小组的目标转化为小组成员个人目标的有机组合,以便于最后的考
13、察和与薪金挂钩。 “目标管理制度”的实施和白领阶层工作的量化,为整个工薪阶层打破年功序列制,实行绩效主义薪金体制打下了基础。伴随着经营环境的进一步恶化,企业纷纷开始实行“轻年功,重业绩”的薪金体系,进一步将传统的年功序列制推向崩溃。,日本劳动省日本雇佣制度的现状和展望1995年。,年功序列制的崩溃,1999年5月20日,日本经济新闻发表了日本工会附属机构, 连合综合研究所进行的“雇佣和人事待遇的未来展望”的调查结果,此项调查结果表明了成果主义薪金制度的实行正在带来相同年龄段职工收入差距的扩大。以标准劳动者收入在100计,同一年龄阶段收入差距的平均值如下所示：,年功序列制的崩溃,不仅如此,在职务
14、晋升方面企业也在逐渐打破工龄的限制。上世纪90年代前,工龄是晋升的最重要的标准。据上世纪80年代的劳动省薪金调查表明,45岁49岁年龄层中,部课长的比例为72.1%;50岁54岁的年龄层中,91.8%人为部长、课长。上世纪90年代后,打破年龄限制,选拔年轻有实力的人来担任领导岗位成为企业人事的新动向。2000年度“日经四纸”所刊登的人事管理制度改革中,降低管理职位的录用年龄成为重要的一项。改革前,年龄40岁以上或是工龄15年以上才能被提拔到领导职位的限制下调到35岁,并且对于特优秀的职工还可以更大限度的降低年龄的限制。这项制度的实施使得晋升课长的最低年龄由1993年的37.1岁降低到2000年
15、的34.6岁。,年功序列制的崩溃所带来的影响,逐渐抛弃了“年功序列”的日本薪金体系,正在向着西方绩效主义的方向发展演变。这种目前被称为“公平”和最能调动员工积极性的薪金体系,是否适合日本企业发展的薪金体系,目前还很 难盖棺定论。传统的“年功序列”的薪金体系融入了太多的日本传统文化的因素,诸如日本人的“家”意识、长幼有序、论资排辈等等,而绩效薪金体系的导入将不可避免地给日本人传统的思维模式带来冲击。基于西方契约主义之上的绩效型的薪金体系会不会适合历来重视团结、和睦的“集体主义”及“长期能力培养”的日本企业,目前很难有一个明确的答复。但，目前已经暴露出的问题，值得日本企业深思。,年功序列制崩溃的影
16、响,索尼在日本是最早导入“绩效型”薪金体系的公司之一。从1995年左右开始,索尼逐渐实行绩效主义,成立了专门机构制定了非常详细的评价标准,并根据对每个人的评价确定报酬。但是最近几年索尼的经营却陷入困境。在谈到索尼今天的困境时,曾为索尼公司常务董事的天外伺朗说:“绩效主义毁了索尼,不管是什么样的企业,只要实行绩效主义,一些扎实细致的工作就容易被忽视。”2006年,世界上使用索尼锂电池的约960万台笔记本电脑因电池质量问题被召回,这种事情发生在历来以质量取胜的索尼产品身上的确令人震惊。虽然我们不能断定这的确就是由于绩效主义所致,但是绩效主义的薪金体系容易让人们更注重眼前的利益,更急于求成确是不争的事实。近年来,由于日本非正式员工的大量增加和绩效主义薪金体系的实行,“日本制造”的质量在下降也经常见诸报导。,年功序列制崩溃的影响,1998年，一位在夏威夷度假的退休丰田汽车的老员工在路
