《组织设计与工作分析第1章 概论（给学生2012）课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《组织设计与工作分析第1章 概论（给学生2012）课件（39页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、1,组织设计与工作分析,主讲：王立华 2012年,2,课程介绍,组织设计与工作分析在企业实务中经常运用，是一门实践性很强的学科。 组织设计与组织行为学的区别： 组织行为学侧重于对组织中个体、群体的心理和行为进行研究，组织设计侧重于对组织结构和组织关系进行研究,3,组织设计与人力资源管理的关系,4,概论,组织设计既是科学也是艺术 组织设计的内在本质 组织设计的外在特征 组织设计的基本原则 组织设计与工作分析的基本内容与程序 课程体系安排,5,组织设计既是一门科学，也是一门艺术,组织设计是一门理论结合实际的课程，组织设计的理论总的来说并不复杂。 组织设计的实践却又是千变万化、丰富多彩的，而且还在不
2、断进化。,6,概论,组织设计既是科学也是艺术 组织设计的内在本质 组织设计的外在特征 组织设计的基本原则 组织设计与工作分析的基本内容与程序 课程体系安排,7,陶器坊的故事,起初，张伯独自一人在自家的地下室制作工艺美术陶器。 后来，订单越来越多，于是，张伯请了李晓做帮手。这样一来，工作就得重新分工,分工后就要求对工作进行协调。不过，在一间只有两个人的陶器坊里，一些简单随意交流就能搞掂一切。 事情进展很顺利，不久又忙不过来了，这次张伯在当地陶艺学校招聘了5个学生。这时，协调的问题出来了.,8,组织设计是关于分工协作的学问,陶器坊给我们的启发，就是组织如何分工协作的道理。,企业,现在企业搞大了，我
3、一个人管不过来，大家能否一起帮我推？,当然可以，只要.,9,分工与协作的关系,分工的结果形成了部门、岗位，协作构成一个整体。 分工越细，协作就要越紧密。 分工形成离心力，协作形成向心力。 分工是相对静态的，协作是相对动态的,所有有组织的人类活动，都有两个基本且互相对立的要求：一方面要把这个人类活动拆分成不同的任务，另一方面又要将各项任务协调整合起来，以便实现最终目标。明茨伯格,10,分工产生了管理层次、部门和岗位,11,部门和岗位的两个基本属性：职责和职权,职责组织要做的各种活动、任务、事情。根据活动的大小，职责也有大小，有部门职责、岗位职责。 职权部门和岗位履行职责需要具备的权限。有了职权，
4、可以更好地履行职责。 职权与职责紧密相连、二位一体。,12,组织的静态分工格局,组织结构是由部门、岗位及其职责、职权所构成的框架结构和责权体系。,静态分工产生差异、冲突，形成组织离心力,冲突领域,营销部：以客户满意为目标,产品线宽度,生产部：以生产效率为目标,存货,产品开发,我们的客户需要多样化的产品,产品线太宽了，要经常转产，影响生产效率和质量,我们为什么总是不保持适量的存货而避免断货？,我们需要产品工艺简单，容易制造,新产品是我们发展的根本所在,我们没有足够的资金保持足够的存货,生产进度,我们的交期太长了,销售要的订单太急了，而且订单经常变更,我们的客户需要多样化的产品,新产品是我们发展的
5、根本所在,我们为什么总是不保持适量的存货而避免断货？,我们的客户需要多样化的产品,新产品是我们发展的根本所在,我们的交期太长了,我们为什么总是不保持适量的存货而避免断货？,我们的客户需要多样化的产品,新产品是我们发展的根本所在,我们为什么总是不保持适量的存货而避免断货？,我们的客户需要多样化的产品,新产品是我们发展的根本所在,我们的生产交期太长了,我们需要产品外形美观大方,我们的客户需要多样化的产品，产品越多越好,我们需要保持足够的存货，避免客户断货,订单批量,我们的交期太长了,这客户订单量太小了，等其他客户订单来了再一起做,我们的交期太长了,这个客户很重要，必须抓紧交货,需求预测,我们的交期
6、太长了,我们需要准确的需求预测，不要总是变化,我们的交期太长了,我们要随时满足客户需求，做到快速应变,13,14,组织协作的必要性,同样是16颗棋子，为什么一方就可以战胜另一方？ 同样是碳原子构成，为什么石墨质地松软，而金刚石比钢铁还坚硬？,15,协作无处不在，任何事情都需要通过协作去完成,几乎所有事情都需要通过多个部门、多个岗位的协作去完成。如制定招聘计划 任何部门、岗位都是置身于一个庞大的协作网中，协作成了工作的一部分。,16,组织的协作方式,狭义上的协作机制包括业务流程、内部核算价格体系、信息系统、例会体系等。 广义上的协作机制还包括：考核奖惩、薪酬激励、相互持股（日本公司之间常用）、人
7、员轮岗、团队建设，甚至企业文化、企业战略也可以理解为某种协作机制。,总结：组织结构本质上是分工协作体系,组织结构是将工作拆分为若干不同的任务，再协调整合起来以实现工作目标的各种方法的总和明茨伯格 组织结构是人员的职责、权限和相互关系的有序安排国际标准化组织,协作机制像水和空气一样渗透到组织的各个角落,18,概论,组织设计既是科学也是艺术 组织设计的内在本质 组织设计的外在特征 组织设计的基本原则 组织设计与工作分析的基本内容与程序 课程体系安排,19,组织设计的外在特征,部门设置 分工专业化程度 地区分布 管理层次和管理幅度 集权程度 规范化、制度化程度 职业化程度 人员结构,不同特征的组合就
8、形成了形形色色的各种组织,20,部门设置：指组织分成哪些部门。部门设置有很多维度，不同的维度划分就会形成不同的部门化形式，比如按产品、按区域、按客户等，形成不同的组织形态，比如职能制组织、事业部组织、矩阵组织等等。 分工专业化程度 ：指组织各部门或各岗位分工的精细程度。外在具体表现为部门和岗位数量的多少。专业化程度高低主要受部门设置和岗位设置影响。,21,地区分布：即组织在不同地区、城市设置机构的状况。 管理层次和管理幅度：组织从高到低分成不同的管理层次。管理幅度是指一名上级直接领导的下级人数。管理幅度小则管理层次多。 集权分权程度：反映上下层次之间的集权分权关系。主要指决策权，如决策权限主要
9、集中在高层，说明集权程度高，若大部分权限下放给中基层，则集权程度低。,22,规范化、制度化程度（正规化程度）： 其一，指以同样的方式完成工作的程度； 其二，指企业中采用书面文件的数量。 规范化表明企业对员工行为的控制程度, 规范化程度受岗位职责设计的影响较大。,23,职业化程度：指员工接受正规教育和职业培训的程度。如果多数员工需要具有较高文化程度或需要经过长时间的职业培训才能胜任工作，则职业化程度高。 人员结构：指各部门人员、各职能人员在员工总数中的比例情况。人员结构受岗位设置和岗位定编影响较大。,24,观察：两家企业组织外在特征的区别,甲企业是有1500人左右的中型企业，建厂已有10年，生产
10、七八个系列的药品，乙企业只有200人的乡镇企业，建厂2年，生产单一产品。,25,26,概论,组织设计既是科学也是艺术 组织设计的内在本质 组织设计的外在特征 组织设计的基本原则 组织设计与工作分析的基本内容与程序 课程体系安排,27,组织设计要遵循的基本原则,组织设计 基本原则,战略/商业模式 适应性,因事设岗 人岗相宜,同步配套,组织扁平化,集权分权 相结合,责权对等,28,思考：该公司组织设计违背了什么原则？,有家企业过去从事摩托车经销多年，在各地开设了二十多家连锁店。1998年后开始开发了第二项业务汽车经销。当时该业务处于培育阶段，所以没有投入专门的资源和人员，汽车放在摩托车销售场地，由
11、摩托车销售人员代管，企业组织结构也没有因此而调整。三年后，汽车的销售、利润开始与摩托车持平，但始终没有取得更大突破，甚至开始大幅下滑，而同期进入汽车经销的同行却迅速做大。,29,十多年前，有一家知名企业福建实达公司，经营电脑、终端设备、主板，在全国电子百强排名前30名。该公司原来的组织结构是产品事业部制，几个产品事业部各自经营，各自向客户销售自己的产品。1999年，为了整合资源，公司将几个产品事业部中的销售职能剥离出来进行整合，形成公司统一的销售事业部，客户共享。原来各事业部的业务人员只卖一类产品，现在销售事业部的业务人员是按客户划分，每个业务员对一个客户同时要卖几类产品。组织变革后，业务员由
12、于对其他产品技术缺乏深入了解，导致面对客户时，不能有效地进行销售。该公司组织变革以失败告终，后来元气大伤，现已不复存在。,思考：该公司组织设计违背了什么原则？,30,概论,组织设计既是科学也是艺术 组织设计的本质 组织设计的外在特征 组织设计的基本原则 组织设计与工作分析的基本内容与程序 课程体系安排,31,组织设计内容与程序,价值链分析,岗位设计与工作分析,横向组织结构设计,纵向组织结构设计,联系协调机制设计,32,组织设计的基本内容和程序,组织设计程序图的细化展开,部门设置,部门职责,岗位设置,岗位职责,任职资格,职权设计,集分权设计,层次设计,层次设计,层次设计,部门设置,集分权设计,价
13、值链分析,层次设计,部门职责,部门设置,集分权设计,层次设计,岗位设置,部门职责,部门设置,层次设计,岗位设置,部门职责,部门设置,层次设计,人员配备,岗位设置,部门职责,部门设置,层次设计,联系协调机制,组织战略,33,岗位编制,34,组织设计与工作分析的范围,组织设计：建立组织结构、明确职责、合理配置职权、理顺分工协作关系的过程。 工作分析：主要是岗位层面的组织设计，包括岗位设置、岗位职责设计、岗位职权设计、岗位编制设计。工作分析可以看成广义的组织设计的一部分。,35,概论,组织设计既是科学也是艺术 组织设计的本质 组织设计的主要参数 组织设计的基本原则 组织设计与工作分析的基本内容与程序
14、 课程体系安排,36,教学目标,系统理解和掌握组织设计的理论、原理和原则，深化对组织运作的理解和认识 掌握组织设计和工作分析的实际操作方法、工具和技巧，具备一定的实战能力,37,教学过程安排（五章）,概论 横向组织结构设计 纵向组织结构设计 岗位设计与工作分析 联系协调机制设计,教学参考资料,组织理论与变革 郑明身 主编 企业管理出版社 工作分析与职位说明书编写实务手册 孙宗虎 郭蓉 编著 人民邮电出版社 组织理论与设计(第9版) 理查德.L.达夫特 著 清华大学出版社，2008 组织理论与设计(第2版) 刘松博 著 中国人民大学出版社，2010 工作分析的方法与技术(第三版) 萧鸣政 编著 中国人民大学出版社，2010 工作分析实务手册（第2版），郑晓明等 机械工业出版社，2011,38,39,考核安排,考勤（10%）：迟到或早退1次扣1分；无故旷课1次，扣除3分；无故旷课3次以上者，不论其他成绩如何，总成绩不超过60分； 平时成绩（30%）：包括课堂专注度、课堂提问、案例分析、团队练习与作业等，根据参与的积极主动性及质量与效果评定； 期末考试（60%）：闭卷考试，包括选择题、判断、问答、案例分析题等题型。,
