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1、1,企业流程再造,2,企业流程的基本概念,企业内部经营过程有三流,物流、资金流,信息流,信息流,流程是人们做事的顺序。,3,企业流程活动的分类,生产运作流程、 管理流程、 服务运作流程。,个人间流程、 部门间流程、 组织间流程。,5,绘制流程图的形式,一、工艺视图,6,绘制流程图的形式,二、网络系统图,1,4,2,5,6,3,7,7,绘制流程图的形式,三、信息视图,8,流程图的符号及其标准化,过程,可选择过程,决策,数据,预定义过程,内部存储,文档,多文档,结束,准备,人工输入,操作,节点,链接,卡片,资料,汇总连接,或者,对照,排序,摘录,合并,存储记录,延时,存储器,存储器,显示,9,企业
2、流程图的实际绘制,一、绘制企业综合流程图。 二、逐次分解综合流程图，绘制子流程图。 三、在对子流程和单体流程图进行整合。,10,好的流程特点,一、简洁明了。 二、顾客为对象，价值为过程。 三、全局性和层次性。 四、同一性和标准化,11,流程再造原因,企业竞争环境的变化：顾客、竞争、变化。 企业内部科层化带来巨大包袱和效率底下。 职能权利和制度的约束使企业的业绩目标和现实业绩状况相差甚远。,12,企业流程再造的核心思想,1、通过企业业务流程的重新塑造，是企业的资源的到优化组合，提高资源的利用效率和效益，最大限度的消除浪费。 2、通过再造是企业的形态发生革命性的变革，由职能为中心转为以流程为中心，
3、是企业能随动态多变的环境变化。,13,企业流程再造的原则,1、以流程为中心，对事不对人，破除职能体制中职能权利的约束，使每一个人清楚的了解流程的全局及每一步的重要性。 2、以团队管理为原则，模糊职能和本职的界限，使团队成员从“要我做”变为“我要做”。 3、以顾客为导向，从顾客需求价值，出发保证效益和效率，使企业再造成功。,14,企业再造与传统企业的区别,15,企业流程再造的起点识别顾客,16,财务中成本管理的顾客是谁,计财部,成本消耗单位,车身购买者,车身厂,17,理解顾客的需求,18,确定流程的目标,例如车身厂成本管理目标： 载重车公司目标：2003年6000万元的降成本指标。 车身厂自定目
4、标： 2003年16000万元的降成本指标。,19,选择关键的流程,有了企业流程图，企业再造流程就有了一定基础，但企业不可能选择所有的流程进行再造，必须从关键性的流程入手，安排一个再造的流程顺序。 关键流程选择的原则： 1、业绩低下原则 2、对客户的重要性 3、再造落实的可能性,20,对流程的认识与理解,流程图和关键流程确定后，并不一定能马上可以进行流程分析和诊断，必须对流程有认识和理解后才可以。 基于行为制定计划的理解技术： 按顾客的行为、产品特性以及行为和特征之间的内在联系来分析产品和流程。 一、现有流程主要是为满足顾客的何种需求？这种需求是否为顾客最关注的特征点。 二、现有的流程是如何形
5、成的？其存在的基础是否还存在。,21,流程理解示意图,流程的目的性,流程的反应能力,流程的核心竞争环节,流程的活动实现方式,如果该流程是一项外委工作，我们希望它怎样？,如果是竞争对手的流程，它会是什么样子？,如果顾客对服务不满，新流程会如何反应？,在新流程中，人们对顾客的需求变化以何种方式反应？,22,基于行动制定计划方法的流程框图,绘制好企业流程图，组建流程再造小组，任命流程负责人。,深入到客户中去，了解流程带来的需求满足，了解客户关心的特征点，评价流程对之的满足程度。,带着客户意见，回到流程中来，观察流程的运作，分析其形成的基础和为满足客户而做的调整。,理解流程的成因和内容，开始再设计。,
6、23,流程分析,理解流程着眼于：流程是什么？、为什么是这样？、流程需要达到的目标。 分析流程则关心流程是如何运作的。 分析流程要注意时间限制和资料限制。 分析是为了理解。,24,流程的诊断,流程的诊断要从流程的四个基本构成要素：活动、活动的逻辑关系、活动的实现方式和活动的承担者进行。识别和明确流程的关键点。,流程影响要素分析图,流程控制评价方,流程上游方,流程结构和内容,流程下游方,流程内人员和技术因素,25,成本管理流程诊断例,例如：成本管理中发现成本单位的指标经常超标。,计财部下达成本指标,成本单位执行任务,会计部门核算,关键点,26,流程再造的操作,一、围绕最终成果而不是工序进行组织再造
7、。 二、让利用生产结果的人负责工序。 三、在真正产生信息的实际工作中处理信息。 四、把地域上分散的资源当作集中资源对待。,27,流程再造的操作,五、把类似活动的过程联系起来，而不是等各项活动结束后把所有结果拼凑起来。 六、在工作中决策，让工作过程实现自我控制。 七、从信息源一次捕作信息。 八、流程应用之前应做可行性论证。 九、再造必须顾及受影响者的需求。,28,流程再造中变革的行为阶段,无察觉阶段,否认,接受,搜索,行动,震惊,29,流程改善循环图,30,流程再造的组织建设,31,流程管理和职能管理比较,32,面向流程的组织行为,一、员工工作内容变化， 二、衡量员工工作业绩标准变化， 三、工作
8、目标变化， 四、员工地位变化 五、管理者的职责为：流程设计、培训员工、推动流程运作,33,管理团队建设,一、选择合适的团队负责人。 二、由负责人在自愿的基础上组建团队。 三、明确团队的目标和进度。 四、组合资源配置，实施再造行为。 五、沟通与协调。,34,营造团队合作氛围,一、建立反向检查制度 二、彼此直呼其名，不以职位相称 三、直接交流，少用公文 四、坚决权力下放，杜绝隐藏信息，实现自我管理 五、取消领导专用设施 六、使用新流程，从阶层控制向流程控制转换 七、鼓励员工取悦顾客而不是管理层,35,成功再造需要的激励基础,一、建立明确的业绩目标。 二、明确界定流程的工作范围。 三、合理的人力资源
9、配置和团队的整体性。 四、简洁明了的工作程序。 五、领导的全心投入和坚定信念。 六、充分有效的沟通。,36,流程再造的环境建设,审查经营环境,发现问题所在,建立危机意识,逐步分析问题的本质,描述企业未来的前景,实施改革,逐步实现远景目标，酝酿再次改革,37,建立危机感让员工接受再造,审视经营环境找出危机所在,在公开场合向员工表述危机,做出象征性行为，传递危机,员工开始对危机和解决办法讨论,确立危机感，开始远景规划,危机不应只停留在上级，应是整个公司的共识。,38,构建共同的远景目标,远景目标,景象,价值观,使命,目标,行动阶段具体目标描述,相互关联，支撑景象,行动指南,39,流程再造设计,信息
10、系统在流程再造种的运用,原有流程系统化再造,新流程评价机制,流程的重新设计,再造策略选择,核心流程再造,新旧流程协调运作,新流程设计战略和结构特征导向,新流程结构化设计,新流程体系运作,建立流程管理制度,40,选择系统化再造的特点和问题,一、企业的业绩较好，原有的流程并没有大的问题。 二、企业往往具有不断在流程中进行小规模革新的习惯，并且这种习惯已经深入到企业文化的深层次，为企业行为的基本模式。 三、企业属于成熟的产业，工作流程经多年的考验，稳定性好，员工素质不齐，对利润变化敏感，保守，难于实行形成工作团队建设。 四、队员有六成的局部改造，缺乏依据流程要素状态和任务的根本性重构，力度有限，效率
11、不高。 五、企业文化和行为模式上存在趋同性的影响，处理不当可能失败恢复原状。,41,系统化再造的重要内容,42,流程的全新再造的特点和问题,一、企业的发展到了一个关键的重要转折点，非要进行彻底的变革，否则不会取得实质性的效果或者死亡。 二、再造中抛开现有流程的所有隐含假设，从根本上思考企业业务开展方式。 三、全新变革是对习惯和传统的否定，变革得吸引力很大但风险业极高。,43,新流程服务任务分析,服务任务,需求模式,顾客要求,效率目标,制约因素,44,全新设计流程的步骤,从高层理解现有流程,服务任务、顾客要求、需求模式、效率目标、约束条件,流程设计,标杆可以打破思维定势：那些可以做？是否有其它方
12、式。,人力资源能力,技术能力,标杆瞄准、集思广益、突破思考,检验,5W1H的技术方法运用,45,新流程的维护,辨认顾客需求变化和竞争者的流程业绩,找出流程业绩差距的原因,制定远景规划和宏伟目标,考核与评价,修改流程,更换流程,测试与鉴定结果,46,实施再造的策略,一、从组织的整体利益出发，不要歪曲信息。 二、分散反对意见，公开分歧看法，用事实和沟通解决分歧。 三、形成支持变革的联盟。 四、从小事入手，从试验开始变革。,47,影响再造风险的条件,48,流程再造的阻力,49,克服再造阻力,50,再造中的失误及避免,51,权威、权利和制度,权威是引导和培训，让人心服 权力可排除障碍，但不可滥用 制度是设置再造活动的禁区，防止偏离目标或违背目标,
