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1、肝胆相照两昆仑 绩效管理系统的建立与运作,主讲人 ： 徐国宁,管 理 箴 言,-没有绩效考核 就等于没有管理,最近，一家知名管理期刊的调查表明:“如何建立有效的绩效考核系统”被列为困扰中国企业10大管理难题之首。从我接触的企业看来，绩效管理确实难遂人意，可以说绝大部分企业的绩效考核是流于形式。 常见的原因包括：管理者应付了事；绩效目标难以衡量；管理者缺乏相关的训练；拉不开面子；打分标准不一；只问结果，不管过程等等。,课程提纲,第一部分 绩效管理系统概述 第二部分 绩效考核的目的 第三部分 绩效管理的基础 第四部分 平衡计分卡 第五部分 绩效管理与绩效考核 第六部分 绩效标准的制定 第七部分 绩
2、效考核实施技术 第八部分 完善的绩效管理追踪系统,一、绩效考核及其在HRM中的地位,1、绩效考核定义,收集、分析、评价和传递有关某员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。 简单地说，就是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程。,第一部分 绩效管理系统概述,2、绩效考核的种类 按时间分：日常考核、期中考核、年终考核。 按内容分：面向素质技能的考核、面向工作结果的考核、面向行为表现的考核。 按考核主体分：自我考核、同事考核、上司考核和360度绩效考核。,绩效考核流程示意图,3、绩效考核在HRM中的地位,工作分析,员工招聘,培训与发展,绩效考核,薪 酬,劳资关系,H
3、R规划,4、绩效考核的用途,分析员工绩效考核结果的使用途径，可分为两类,5、HRM部门在绩效考核中的责任 考核主要是直线管理人员的责任，但HRM部门也负责相应的责任。主要有： 设计、完善考核体系。 宣传、培训考核的目的、意义、方法和要注等。 督促、检查各部门的贯彻实施。 收集反馈信息，以作改进。 根据考核结果，进行人力资源管理决策及作出相应的人力资源开发计划。,二、建立绩效考核系统,1、确立绩效考核的目的（一）,其核心目的：绩效考核是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和考核，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标。,确立绩效考核的目
4、的（二）,基本目的：建立高素质、高境界和团队协作精神的人力资源队伍；自我激励、自我约束和优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制；培育与弘扬独特的企业文化以提高整体运作能力和核心竞争能力；为员工确定工作目标，不断改进工作，提高工作效率，从而实现个人职业生涯的辉煌。,2、绩效考核的原则 以部门为单位分层分类进行考核原则 公开、公正和公平原则:方案公布员工参与 民主原则 考核的重点是工作业绩的原则 各级管理者承担绩效考核责任的原则（逐级考核）量化反馈激励记录,考核者 上级领导 同级（同事） 下级 自我考核 客户 考核小组,被考核者,总经理以下的公司全体员工,3、绩效考核的内容,工作态度（德，勤） 工作能
5、力（能） 工作绩效（绩）,员工的工作表现和工作结果（工作过程之外的言行不算）,工作成绩与态度考核表,业绩考核示例一：,工作能力考核表,业绩考核示例一：,能力开发卡,填写时间_年_月_日 填写者_,业绩考核示例二：,4、绩效考核的指标与标准 指标 标准,注意：绩效标准就像指挥棒一样，它体现组织目标及组织所倡导的文化。,5、考核周期 年度考核 月度考核 专项考核,年度考核,正式的综合考核 对考核对象的年度工作进行整体和综合的评估 考核结果直接作为利益分配的评判标准。,月度考核,进程或阶段的考核 对考核对象的月度增值产出和结果进行具体的评价，并对其工作表现进行评估 考核结果不作利益分配的评判标准，而
6、用于工作改善，同时为正式综合的考核提供素材和事实依据,专项考核,专项问题的审查（可以不定期进行） 以满意度调查（民主评议）的方式，对管理者的管理状况进行调查和评估 考核结果主要用于改善管理者的管理能力，同时为正式综合的考核提供素材和事实依据,各类人员绩效考核周期,一、传统绩效考核的目的 通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平而决定奖惩、分配奖金、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。 通过考核及其对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），达到激励员工努力工作。 但是：在理论与实践上都存在一些问题,第二部分 绩效考核的目的,传统绩效考核过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消
7、极影响表现在： A、员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕； B、过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任；,C、单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对各种过程的控制和督导； D、由于管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突； E、这种只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工；,F、当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人； G、在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任； H、产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象等。,二、现代绩效考核的目的,
8、A、考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能的手段； B、考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认； C、考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性； 因此考核要：,*确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的； *确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效； *确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善； *确认如何改善员工的能力和行为； *确认管理者和管理方法的有效性； *确认和选择更为有效的管理方式和方法；,D、考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为： *考核是直线管理
9、者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效； *认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。,因此：各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！,一、绩效管理的八大误区,1、绩效管理仅是人力资源部的事情 绩效管理仅是人力资源部的事情吗？当然不是。我在不少企业见过这种怪现状，绩效管理由一个部门大包大揽，包括制订指标、建立工作计划、考核、沟通、奖惩、计算奖金，全部由一个部门来完成，好像这项工作与其它各个部门经理无关似的。这种做法合理吗？当然不合理。 绩效管理是一项强调全员参与的管理活动，存在于各个管理层级之间，绩效
10、管理强调管理者与员工在日常工作过程中，不断沟通和反馈，不断寻找达成最佳绩效的方法。所有这些工作，都是人力资源部无法完成的，人力资源部想替代这些职能经理的绩效管理工作，也是不可能替代得了的。 人力资源部在绩效管理过程中的角色定位应该是什么呢？人力资源部的角色定位应该是一个指导者和辅导者，而不应是一个直接执行者。在实施绩效管理体系的过程中，人力资源部有责任为各个部门提供方法、技术和工具，甚至帮助各部门建立起合理的考核流程和文件，但具体的考核工作，绝不是人力资源部的事情。 如果有人再问你“绩效管理是谁的事情？”，你的答案应该很坚决：“绩效管理是各层级管理者的事情！不是某一个部门的事情。,第三部分 绩
11、效管理的基础,2、目标体系不严谨 绩效目标的建立过程不严谨，是多数企业推进绩效体系效果不理想的重要原因。由于指标建立过程的不严谨，往往会直接带来考核结果的不公平，考核结果的不公平，往往会直接到影响员工的奖金分配、层级晋升，严重时更会影响到员工的工作积极性和对企业的认同感。 去年我在佛山一家大型的某集团企业调研时就发现了这个问题，下面是我同这家企业人力资源总监李先生的简单对话： “李总，你好！你们各个部门的考核指标是怎么建立起来的？” “一般各个部门的考核指标由我们人力资源部的考核专员给他们下。” “由考核专员给他们下，他们各个部门经理认同吗？你们根据什么来下指标呢？” “说实话，我们确实没什么
12、根据，凭感觉吧，他们就是不大认同。一般这个时候，我们就会请总经理出来，让他帮我们部门说说话，压压他们。这个问题现阶段基本上还能解决，但我们觉得很累，也很被动。” “你们的指标体系，是按照平衡计分卡体系建立起来的吗？” “不是。” “你们有指导目标建立的流程和方法吗？” “没有。” 后来此集团企业成为了我们的咨询客户，我们用四个月的时间为他们建立了绩效管理手册和绩效指标词典，现在他们的绩效系统运行的状况非常顺利。,3、绩效管理成了奖金分配的手段 大多数企业对绩效考核结果的应用都局限在奖金分配上，我们说绩效考核的结果一定要和激励系统（薪酬系统的经济杠杆作用是非常巨大的）相结合才能发挥更大的作用。但
13、我们应该认识到，绩效系统决不只是单纯为奖金分配服务的。 我曾经在广州一家制造企业进行过绩效调研，发现由于这家企业过于依赖薪酬系统的激励作用，最后导致企业的员工对绩效考核非常反感，用员工自己的话说，就是推进考核系统以来，以前健康的企业文化没有了，工作也没什么改善，反倒是把每个人都变成了拜金的“葛朗台”。现在大多数员工根本不关心任何与奖金不相关的东西，他们唯一关心的就是如何能让自己的考核分数高一些，分到的奖金多一些。那些所谓的绩效改进、降低成本、驱动公司的整体目标，在他们看来和自己毫无关系。,4、缺少支持目标的绩效计划 有了目标就可以了吗？当然不可以，至少我们可以说不足够，因为我们还需要找到实现目
14、标的最佳行动方案，以及实现这个目标的一些具体工作时间安排。上述两项内容的总和就是我们通常所说的绩效计划。 我曾在浙江宁波一家大型的制造企业进行过绩效咨询，下面是我同采购部高经理的一段对话： “高经理，你好！你们部门对这个降低成本的指标有什么具体的想法？” “暂时还没有什么想法，前几天我和负责采购钢材的小刘谈过，让他使劲压压供应商的价格，这部分是最能降低成本的。” “小刘有降低采购成本的一些具体想法吗？” “我想他有一些，他很擅长攻关，但具体措施我还不清楚。 “你为什么不和小刘尝试去制订一个降低成本的具体计划呢？比如采用经济批量采购、现金采购有很多种方法的。” “企管部又没有要求我们一定要制订绩
15、效计划啊！” “不强制要求你就不做了吗？这个指标是很复杂的，一定要有具体的方案来支持你们的工作才行，否则很难达成的，你尽快同小刘把这个计划制订出来好吗？” “好的。” 实现一个指标的方法和途径有很多，公司赋予给部门一系列指标后，部门应积极思考和探索，寻找出实现目标的最佳绩效计划，并将日常工作同绩效计划结合起来。否则，一个部门再忙，没有具体的绩效计划来支称，也很容易形成目标和工作脱节的现象。,5、缺少绩效沟通 绩效沟通是绩效管理的灵魂，缺少绩效沟通的绩效管理体系，从严格意义上来说，并不是真正意义上的绩效管理体系。 很多企业都会出现这样的问题，在制订各部门的指标时，总经理让一个下属部门搞好给他签个
16、名字就可以了，缺少沟通，给各部门下达指标带有明显的行政色彩，让人很难接受。在考核时，总经理闭门造车，凭感觉打个分，各位被考核者即使有天大的理由和委屈也无法诉说。,6、KPI不合理 我曾经参与过一家广东一家金融企业的绩效诊断，最后我在分析他们2004年全部90个KPI指标的性质时发现有以下问题： 定性指标58个，定量指标32个（定性指标偏多，定量指标偏少）。 长指标80个，短指标10个（短指标略少，但分布还算基本合理）。 成长性指标13个，维持性指标77个（成长性指标太少，维持性指标太多）。 财务指标15个，顾客指标9个，过程指标45个，员工学习与成长指标21个（在BSC四个纬度，分布在顾客视角的指标略少，但分布还算基本合理）。 财务类指标的实现难易程度整体偏高，管理指标实现难易程度整体偏低，业务类指标实现的难易程度整体偏低（难易程度分布不合理）。,7、执行过程的僵化或随意思想 指标制订好之后，能随时申请更改吗？还是不
