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1、管理科学的殿堂：一个大门，四间房子,管理的基本概念 管理历史沿革,组织： 概念 理论 方法,Part III 组织职能,组织结构设计 人力资源管理 组织变革与组织文化,第六讲 组织结构设计,组织与组织结构设计 横向组织的部门化 纵向组织的层级化 组织结构设计的基本类型,2、组织设计的原则,分工与协作原则：分工提高工作效率；协作是各个部门配合。（P171图7-1） 管理幅度原则：要求一个领导人要有一个适当的管理跨度。（ C=n(2n-1+n-1) ） （P174表7-1） 统一指挥原则：一个下级只能接受一个上级的指挥 责权对等的原则：权利和责任要对等。 柔性经济原则：较少人员、较少层次、较少时间
2、达到管理效果。,统一指挥原则 Unity of Command,每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责 当组织相对简单时，统一指挥概念是合乎逻辑的 也有一种情况，严格遵照统一指挥原则会造成某种程度的不适应性，妨碍组织取得良好的绩效,3、影响组织设计的因素,组织结构设计,组织环境,组织规模 /生命周期,技术因素,组织战略,部门化： 是一个将员工组织到各个工作单元或部门中的过程，同一部门中的员工完成的工作具有一定的相似性。 部门的建立通常可依据： 所开展工作的职能职能部门化 所提供的产品或服务产品部门化 所设定的目标顾客或客户顾客部门化 所覆盖的地理区域地区部门化 或者将投入转换为产出所使用的
3、过程过程部门化,二、组织的部门化横向设计,1.职能部门化,+将同类专家和拥有相同技能、知识和观念的人员组合在一起从而提高效率 +职能领域内部的协调 + 深度的专门化 - 职能部门间的沟通不良 - 缺乏对组织整体目标的认识,2. 产品部门化,+促进特定产品或服务的专门化经营 + 经理人员成为所在产业的专家 +贴近顾客 - 职能的重复设置 - 缺乏对组织整体目标的认识,3顾客部门化,+ 能由专家来满足和处理顾客的需要和问题 - 职能的重复配置 - 缺乏对组织整体目标的认识,4. 地区部门化,+ 更有效的处理特定区域所产生的问题 + 更好的满足区域市场的独特需要 - 职能的重复配置 - 可能感觉与组
4、织其他领域的隔离,5. 过程部门化,+ 工作活动的更有效流动 - 只适用于某些类别产品的生产,三、组织的层级化纵向设计,管理幅度问题 集权与分权问题 授权问题,一）关于管理幅跨度（Span of Management） 一个管理者能够有效地指挥多少下属? 传统的观点: 管理幅度吸引了早期学者的大量注意力，虽然在具体的数目上无法形成一致，但古典学者们都主张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制。 管理跨度的概念很重要，它在很大程度上决定了组织的层次和管理人员的数目。 现代的观点: 越来越多的组织正努力扩大管理幅度，建立扁平组织。,假定幅度为16人,低层,在幅度为4人时 作业人员 =4096 管理人员(
5、16层)=1365,在幅度为8人时L 作业人员 =4096 管理人员(14层)=585,假定幅度为4人,假定幅度为8人,1 2 3 4 5 6 7,管理层次,高层,1 1 4 8 16 64 64 512 256 1024 4096 4096,管理幅度与管理层次,1 16 256 4096,在幅度为16人时L 作业人员 =4096 管理人员(13层)=273,（乙）比（甲）减少两个管理层，精减780名管理人员，假设每位管理人员工资福利加上公办费开支，平均每人每年4万元，（乙）仅此一项可节省3120万元；（丙）虽比（乙）只减少1个层级，但管理人员精减312人，比（甲）减少1092人，减幅达80%
6、,（乙）,（丙）,（甲）,哪些因素决定管理跨度的大小？ （参见书P174） 1) 组织层级 2) 工作能力 3) 工作条件 4) 组织环境,1. 权力、职权与职责,权力（Power）是指一个人影响决策能力 职权是权力概念的一部分，是通过职位获得的影响决策过程的一种手段。职权一般分为以下两种形式： 直线职权（Line authority）是指给与一位管理者指挥其下属工作的权利 参谋职权（Staff authority）支持、协助直线管理者，提供建议，并减轻他们的信息负担 职责在某个职位上所必须承担的完成一定工作任务的责任与义务。 职责可以分解为执行职责和最终职责，管理者应对下属的工作行动和结果承
7、担最终责任。 当工作中出现了偏差和失误时，上级主管要承担80%的责任。,二）集权与分权,运营董事,运营,运营,执行董事,2、集权与分权概念与相互关系,决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。,决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。,戴尔（R.Dell）提出判断一个组织分权程度的四条标准,较低的管理层次作的决策数量越多，分权程度就越大。 较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度就越大。 较低的管理层次担任的决策影响越大，分权程度就越大。 较低的管理层次所作的决策审核越少，分权程度就越大。,授权的含义,三) 授权的艺术,人的精力是有限的，管理者不可能亲自决定或监控所有工作，因此必
8、须要将一部分权力授予下级。,所谓授权是指上级给予下级以一定的职能权力，以使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。,授权是组织规模扩大的结果 授权是管理者成功的分身术,保持命令的统一性，不交叉授权和越级授权；,正确选择被授权者。因事择人、视能授权 。,加强监督控制，但要注意不要事事干预、或要求保证下属不犯错误。,明确所授事项、目标要求、权责范围，使下属得以清楚地开展工作；,绝对性原则。在授权的过程中，最终责任是不可以下授的。,授权的原则,四、组织结构的基本类型（）,一）传统的组织设计： 1. 简单结构（simple structure） 2. 职能型结构（functional struc
9、ture） 3. 事业部型结构（divisional structure） 二）现代的组织设计： 4. 矩阵型结构（matrix structure） 5. 网络型结构 （network structure） 6. 集团控股型结构,一）传统的组织设计,1. 简单结构：低部门化、宽管理跨度、职权集中、正规化程度低 优点：快速、灵活、维持成本低、责任明确 缺点：对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的 2. 职能型结构：以职能部门化为特色的组织结构形式。 优点：专门化带来的成本节约的好处（如规模经济、减少人员和资源的重复配置）；员工会喜欢与其它完成相似任务的人在一起。 缺点：追求职能目标会导
10、致管理者看不到组织整体的最佳利益；职能专家相互隔离，不了解其他单位的工作 3. 事业部型结构：由相对独立的单位或事业部组成的组织结构 优点：强调结果事业部经理对特定产品或服务的经营负责 缺点：活动和资源重复配置导致成本上升、效率降低,沃尔玛公司的事业部型结构,4、矩阵型结构 Matrix Structure,矩阵结构创造了双重指挥链 横向的传统职能部门伸展，强调专业化经济性优势 纵向的产品部门化伸展，强调部门对结果的高度责任感,二）现代的组织设计,矩阵型结构,矩阵结构的细分,临时性 一个项目小组只在该项目的寿命周期内存在 永久性矩阵 产品小组相对来说存在相当一段时间,规 划,部 门,某工商管理
11、学院的矩阵结构,矩阵制结构的优缺点,优点： 能促进一系列复杂而独立的项目取得协调 保留将职能专家组合在一起所具有的经济性，兼收职能部门化和产品部门化的优点。 矩阵的主要缺点： 项目经理对项目小组成员行使有关项目的执行力 职能经理享有员工晋升、工薪建议和年度评价的决策权 职能经理与项目经理之间的关系并不是由规则和程序确定的，而是相互协商决定 是否采用矩阵结构，要求管理者首先妥善地权衡利弊 适用情况：外界环境变化剧烈，组织需要处理的信息量巨大，分享组织资源的要求迫切。,5、网络型结构 Network Structure,一种很小的中心组织，依靠与其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业
12、务的经营活动的结构 网络结构是小型组织的一个可行的选择 网络结构的变种业务外包，大型组织也适用 网络结构的管理者将他们的大部分时间花在协调和控制这些外部关系上,网络结构,网络型组织的评价,网络组织的优越性： 节约生产要素和各种资源，以较少的资本推动大规模生产和经营 灵活性极强 网络组织的缺陷： 缺乏传统组织所具有的紧密控制力 网络组织所取得的设计上的创新很容易被窃取 适合于对经常性的环境变化作出迅速反应的行业；也适合于制造活动需要某种低廉生产要素的公司。,6、集团控股型结构,一些大公司超越企业内部边界的范围，在非相关领域开展多种经营，对各业务经营单位不进行直接管理和控制，只在资本参与的基础上进
13、行持股控制和具有产权管理关系的结构形式。 对企业单位持有股权的大公司成为母公司。 持股比例大于50%为绝对控股； 持股比例不足50%但对企业经营决策发生实质性影响为相对控股； 持股比例很低且对另一企业的生产经营没有实质性影响为一般参股。,协作公司（松散层）,关联公司（半紧密层）,子公司（紧密层）,母公司 （核心层）,母公司（或称集团公司） 为集团核心层。 被母公司控制和影响的绝 对和相对控股的企业为子 公司，是集团紧密层。 一般参股企业为关联公司 是集团半紧密层。 通过长期契约和业务协作 关系连接的协作企业为松 散层。 母公司凭借持股权向子公 司派遣产权代表和董事、 监事，通过在股东会、董 事会、监事会中发挥积极 作用来影响子公司经营决策。,
