{战略管理}蓝海林做强做大的战略选择与管理

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1、“做强做大” 的战略选择与管理,蓝海林 华南理工大学中国企业战略研究中心,前言,“做大做强”与“做强做大”是转型期中国政府所提出的两种不同的发展要求和企业政策。以“做强做大”代替“做大做强”标志着全面深化改革以后中国政府经济发展与企业政策的根本改变。 “做大做强”与“做强做大”也是转型期中国企业两种不同的战略思维模式和战略选择，以“做强做大”代替“做大做强”代表着入世以后中国企业战略管理者制定思维模式与战略选择的根本改变。 推动政府和企业实现上述转变是转型期中国战略管理学者的历史责任。,1.“做大做强”的制度安排与战略选择,无论是从政府的层面还是从企业层面来说，“做大”的含义就是将企业的规模（

2、包括销售和资产）扩大，“做强”的含义就是提升企业的国内或者国际的竞争力。 无论是从政府层面还是企业层面来说，将“做大”放在“做强”前面，代表扩大规模优先，相反则代表构建竞争优势优先。 从企业战略层面来说，“做大做强”与“做强做大”是两种对立的战略思路、路径和选择；从发展或者竞争策略层面来说，上述两种提法并不完全对立，可以交替使用。,1.1.实施“做大做强”的时代背景,在中国经济转型的第一阶段上，中国社会的主要矛盾就是日益增长的社会需求与生产力严重滞后的矛盾，所以总体上说企业的发展机会很多。（有机会） 在这个阶段中，中国政府主要是通过渐进、放权和试验的方式推动经济转型，因此计划经济、行政手段仍然

3、在产业政策、市场交易与资源配置等重要方面发挥着支配作用。（有机制） 在这个阶段中，中国政府在发展目标、政府收入、税制安排、干部选拔、干部考核方面的制度安排，导致各级政府都积极参与到了以GDP为核心的经济竞赛之中，并且积极运用各种权力和资源大力推行“做大做强”的企业发展政策。（有政策）,1.2.实施“做大做强”的主要目的,从政策层面来说，各级政府提出和推行“做大做强”的主要目的是希望通过计划手段、政策扶持和发展规模相对大的企业，尤其是企业集团，支持这些企业进一步做强。（愿望是好的） 从企业层面来说，企业战略管理者响应政府号召，实施“做大做强”的战略的主要目的是希望利用政府的产业政策、把握各种发展

4、 机会、享受政府优惠，先把企业销售规模、资产规模最大，然后再进一步做强企业。（目的也是好的）,1.3.实施“做大做强”的具体做法,政府的政策导向,机会向“大”倾斜 扶持向“大”倾斜 优惠向“大”倾斜 服务向“大”倾斜 保护向“大”倾斜,企业的战略,机会导向（MBV的观点） 投资带动 行业多元化发展 集团化经营 放权式管理,1.4.实施“做大做强”的客观效果,企业的销售与资产规模迅速做大； 企业的行业竞争优势迅速下降； 委托-代理成本上升； 战略、财务和行为控制的水平下降； 企业的资本结构恶化； 企业的市场价值或者股票价格下降； 购并与重组的威胁上升；,1.5.对“做大做强”政策导向的反思,政策

5、层面的反思,在全球化条件下，依靠政府主动、强势和直接推动是根本发展不出真正具有国际竞争力的企业的。 在全球化条件下，国际竞争力并不是靠给地位、给机会、给优惠“给出来的”，真正有竞争力的企业对政府所给与的鼓励、优惠和扶持态度越来越谨慎和复杂。 “扶持”就意味着不公平。真正制约中国提升国际竞争力的主要并不是资源、市场和环境的制约，而是“游戏规则不公平”。,企业战略上的反思,在获得政府政策和优惠的过程中，企业有可能丧失自己的行业定位、市场定位、竞争定位等，降低战略的有效性。 随着市场竞争的增加，实施“做大做强”必然会分散资源，错过做强主业的机会，同时也错过了提升主业国际竞争力的机会。 在政府政策改变

6、的过程中，长期实施“做大做强”的企业必然会形成“路径依赖”，很难实现向“做强做大”转变。,1.6.典型案例：柳州正菱集团,柳州正菱集团有限公司创建于2003年，其前身为1982年成立的柳州市柳南汽车配件公司。历经30多年的发展，正菱集团近年来成为一家跨行业和跨区域经营的大型民营企业集团。 其下属产业板块由三个：制造板块、房地产板块、商贸和金融服务板块。其中，制造板块包括低速货运车、挖掘机、装载机、柴油发动机、机床、零部件、水泥、石灰岩制品等领域；房地产板块包括建材生产、建筑施工、楼盘开发、销售全产业链；商贸和金融服板块包括酒店餐饮、非银行金融服务、担保、投资咨询等方面 根据其官方网站2013年

7、公布的信息，2013年底其资产已超过100亿元，拥有员工超万人。然而，2014年5月，这家柳州最大的民营企业集团突然资金链断裂，频临倒闭。,2.“做强做大”的制度安排与战略选择,中国入世以后中国政府的企业政策正在从推动企业“做大做强”向推动企业“做强做大”转变。最初这种转变还是概念上的、局部的或者说非系统的，例如上市条件、高科技企业的减税条件等等； 实施全面深化改革以后，与“做大做强”匹配的制度环境开始发生系统性的改变，包括政府的发展目标、政府职能的转换、干部考核指标和政商关系的改变等。但是实事求是的讲，与“做强做大”相匹配的制度环境还在路上。 经历了全球经济危机和中国经济增长速度下降的影响，

8、越来越多的企业意识到“做强做大”才是企业长期、正确和健康的战略选择，非常希望了解“做强做大” 的战略是什么和怎么样实施。,做强或者具有核心竞争力的好处,2.1.“做强做大”的战略导向,以资源为基础 集中全部资源和精力于一个主业 实施集约化管理 注重核心竞争力的构建与发挥 提升国际竞争力,“做强” ：构建核心竞争力,特定的关键竞争优势组合,特定的战略定位,特定的关键竞争优势整合：管理模式,特定的企业文化,特定的战略定位包括了对特定行业、市场、顾客诉求或者经营方式的承诺。定位不清的企业很难有效建立、保持和发挥核心竞争力。 特定的关键竞争优势组合包括经营层次上的资源与能力优势组合和公司层次上的资源与

9、能力优势组合。 特定的关键竞争优势整合是通过采取匹配的管理模式实现的，其中的关键是结构、机制和文化。 特定的企业文化既与多种关键竞争优势的建立有关，也为多种关键竞争优势整合提供了支撑。,“做大” ：世界级企业,追求合适的规模，所谓合适的规模就是在一个行业中足以进入世界前列的规模； 善于集中资源在全球范围内建立具有价值的、少数企业拥有的、难以模仿和替代的竞争优势； 达到世界通行的质量标准，其中包括所提供的产品和服务，也包括企业内部的管理与运营的行为； 在若干关键指标上进入世界前列（在可比较的范围内） 有能力与全球企业在全球市场上展开有效竞争 能够有效实施跨国和跨文化管理,2.2. “做强做大”的

10、战略选择,恰当战略选择,核心竞争力的构建过程与机制,通过向多个关键领域“偏执性”配置资源构建多种关键竞争优势；通过多维度偏执和磨合形成匹配的管理模式,有效处理偏执和创新性破坏的关系,核心竞争力：多种关键和持续优势的整合,针对特定行业、市场、定位和商业模式,所嵌入产业网络的水平和范围（全球化或区域化的网络）和组织学习能力,2.2.1.基于已有优势去选择战略定位,2.2.2.战略定位必须取舍清晰,商业模式的设计,定位就是取舍：取就是舍，舍就是取。取舍越清晰，战略的有效性和效率就越高。,2.2.3.基于战略定位把握关键优势,支持 活动,基本 活动,科研开发,人力资源管理,企业 Infrastruct

11、ure,采购管理,Inbound Logistics,市场营销 & 销售,边际收益,对内供应,制造运营,对外发货,服务,市场营销 & 销售,技术开发,人力资源管理,采购管理,MARGIN,基于定位理解“关键环节”,1.组合效益：降低交易成本,2.提高规模与范围经济,3.提高规模与范围经济,基于定位实施多元化发展,2.2.4.构建多种关键竞争优势的方法,经营层次的核心竞争力：将资源与精力偏执地配置于职能活动,公司层次的核心竞争力：将资源与精力配置于相关多元化及其可以共享的职能活动,小螺旋 企业的资源和精力在不同经营活动中进行配置与整合,大螺旋 企业的资源和精力开始跨行业、跨市场配置与整合,企业的

12、战略定位,2.2.5.获得相关的知识和能力,特定的战略定位 行业范围 市场市场 经营方式 经营定位,一次偏执,三次偏执,二次偏执,两次偏执之间的转换点,两次偏执之间的转换点,两次偏执之间的转换点,社会网络的水平及其企业在网络中的位置,企业所具有的学习能力,2.2.6.整合多种关键优势的机制,2.2.7.发挥、强化核心竞争力的三种选择,通过共享相关多元化，利用规模与范围经济效益，发挥和强化核心竞争力，,通过国内和国际市场开拓，利用规模与范围经济效益，发挥和强化核心竞争力,通过纵向多元化，利用交易成本的降低，发挥和强化核心竞争力,2.2.8.面临的主要挑战,如何坚持与调整战略定位 如何有效和有效率

13、地建立一种关键优势 如何及时和恰当地转换资源与能力的配置，建立和整合多种优势 如何长期保持构建和保持核心竞争力的动力,案例企业：潮州三环股份有限公司,该企业的前身是成立于1970年的潮州二轻竹器厂，为响应国家号召发展电子产业而进入电子陶瓷行业。该企业的实际大股东和董事长是张万镇。 三十多年来，该企业一直专注于陶瓷类电子元器件和基础材料，致力于成为具有核心竞争优势的全球最大电子陶瓷企业。主要产品有通信、半导体、燃料电池的部件、电子元件及原材料、压缩机部件等。从未参股或者投资其他行业，例如金融或者地产。 三十多年来，该企业集中全部的资源与精力于电子陶瓷元器件的制造和研究，掌握了新型陶瓷材料、电子浆

14、料、功能玻璃、纳米粉体等关键基础原材料的制备技术、小型化技术、高精密度干压、注射、流延、叠印成型技术、密堆积烧结和气氛保护高温共烧技术、陶瓷金属化、多种形式精密研磨技术和专用设备、精密模具设计制造技术，独立完成从原材料到成品的生产全过程，在生产加工的工艺控制上形成了一条具有自己特色的工艺技术路线，主要产品技术达到国际先进水平。深耕陶瓷生产加工工艺，拥有从原料自制、设备自制、后通加工和规模化生产的全产业链制造能力，同时不断进行生产线改造、降低生产成本，提升产品良率，拥有产能、工艺和成本三重优势。2016年被国家发改委认定为国家级企业技术中心。随着燃料电池、5G手机和智能穿戴产品的发展，该企业的产

15、品供不应求，前景光明。 2014-2016年该企业的营业收入分别为22、24.9、28.9亿，归属母公司的净利润是6.5、8.7、10亿。,3.制度缺失与“做强做大”的战略管理,在全面深化改革还没有完全到位之前，中国企业所处的经营环境还具有“转型经济”、“新兴市场”、“多重制度”和高度动态的特征。 嵌入在这种特殊情境之中，中国企业具有有效构建核心竞争力的优势，也面临着制度环境不匹配或者制度缺失的所带来的各种干扰。 嵌入在这种特殊情境下，企业如何在实施“做强做大”战略的过程中达到“既能利用机会又能避免干扰” 的境界呢？为此，我们需要强调的是企业在战略管理上应该做好的事情的很多，但是其中最基础和根

16、本事情有两件。,2.9.案例企业：美的股份,在何享健董事长的领导下，美的先后转换十七个产品之后才找到了自己的“真爱”电风扇。在最初的阶段上，美的围绕着做强电风扇在关键经营职能上的进行过多次的偏执与整合，在国内外电风扇市场上建立了经营级核心竞争力。 在第二个阶段上，美的开始扩大和丰富自己的战略定位，相继实施了国际化、相关多元化、纵向多元化、不相关多元化战略。实现了股份制改造和上市以后，美的在构建以白色家电为核心的集团管理模式方面遇到了巨大的困难，花费了超过十年的时间进行各种尝试和磨合，建立了公司级的核心竞争力。 从第二阶段转换到第三阶段，美的集团在战略定位上出现了一些战略失误，包括：（1）实施不相关多元化战略；（2）盲目追求最大规模等等，何享健董事长意识到单纯依靠大股东的价值坚持已经无法保证企业有效实施“做强做大” 的战略，主动辞去董事长和退出董事会，从公司治理上为美的股份的持续发展提供了内部治理上的保证。 在良好的公司治理保证下，美的股份在第四个阶段上调低了对规模增长的追求，降低了行