《{战略管理}苏宁战略解析ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{战略管理}苏宁战略解析ppt（32页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、02号庄孝羽：演讲 09号林芳芬：p p t 10号陈蓉蓉：找资料 16号吴燕婷：word,小组成员,营销战略,序言,第一财经：那实际上你们在竞争的时候比的是什么？肯定不是简单的进货价和出货价吧？,“实际上我们最看重中的是内部的管控，所以我觉得现在零售业的核心，一个是规模化的发展，另外一个就是集约化的管理,这两条一定要平衡好。” 苏宁电器股份有限公司总裁 孙为民,问题?,1、苏宁电器是如何成为家电行业中的佼佼着？,2、苏宁电器采用哪种经营战略？,3、苏宁电器给我们什么启示？,外部环境分析,公司简介,苏宁竞争地位分析SWOT,公司简介,苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通
2、讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国20家大型商业企业集团” 之一，截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选福布斯亚洲企业50强、福布斯全球2000大企业中国零售企业第一。,苏宁价值观 做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享。树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当。 苏宁人才观 人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一。 苏宁管理理念 制度重于权力，同事重于亲朋。 苏宁服务观 至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。 苏宁竞争观 创新标准，超越竞争。,公司的价值观,
3、公司发展阶段,1990初,1994-1996,2001-2010,2012,公司初创,创新与发展,迅猛发展,发展,轨迹,创业积累期：执着一事专做空调 苏宁“舍热求冷”，确定了做空调名店的市场定位，建立了自己完整的“配送、安装、维修”一体化的服务体系，苏宁用优质服务赢得了顾客的称赞，产生了良好的社会口碑。,快速扩张期：企业迅速扩大经营规模 从1994年起，苏宁抓住了市场机会，大力发展全国性的批发业务 ，1996年3月28日，苏宁第一家全资子公司扬州苏宁交家电公司成立，从此揭开了苏宁连锁经营的序幕。,二次创业期：开创企业全面发展的新格局 在二次创业过程中，苏宁以“速度冲击规模”，始终坚持了“快速连
4、锁扩张”战略，首创了“3C模式”。电脑、通讯、家电，这是家电直销第三代经营模式。,调整发展期：夯实企业发展后劲 九十年中后期，苏宁开始转型做零售，实行了以“零售为核心”的经营战略，在全国零售市场上，建立苏宁的零售终端体系，实现了由“批发模式”向“自营零售体系”的“市场软着陆”。,近期目标：在未来三到五年的时间里，苏宁将以商业流通、连锁发展为主线，凭借多种产品线，在全国建造1500家年销售150200亿的巨大连锁销售系统，占有中国家电销售额5%至7%的份额。 远期目标：建成一个产业多元化、事业连锁化、资本社会化的苏宁企业集团。,发展目标,PEST分析,政治环境：行政干预最明显的体现在现在价格控制
5、上； 家电下乡的政策为苏宁家电市场提供了很大的开拓空间； 相关法律的制定出台苏宁在扩展市场时应加以注意。 经济环境：金融危机导致整个经济环境缩紧，但家电连锁行业保持良好的增长态势； 消费在GDP中比重不足，经济和消费结构急需调整； 经济结构和产业结构升级为家电市场带来商机。,外部环境分析,PEST分析,人文社会环境：庞大的人口基数提供较大的潜在市场存在可能；人口年龄层次逐渐变化，要求更有针对性的营销产品组合；人口红利将长期存在，80后进入结婚高峰期，另外i，文化环境有制度和影响社会的基础价值观、认知、偏好和行为等其他力量构成。 技术环境：技术创新对于销售也有促进作用；改变和拓展了向消费者传送产
6、品的手段和渠道，使得营销策略多元化；加快了企业的创新，给企业带来开发新产品、开拓新市场的机会。,波特五力模型,大型家电行业存在较高的进入壁垒，由于频繁的价格战使得目前的家电销售价格普遍较低，而想要在这低价格中获得利润就必须以更低的价格采购商品，与传统的家电产业链中的多级分销商不同，专门家电销售商与制造商及消费者的关系更为密切，这才是行业中存在下去的关键。,潜在的新进入者,根据亚当斯密的“劳动分工受到市场限制”的潜在含义，大市场有足够的需求支持专业化，这使得家电专业化销售 市场从综合性市场中分析出来，并以其产品特色朝着规模化、特色化和发展。但是中国加入WTO之后，国外综合市场提高者的参与将提高替
7、代品对现有专业商业企业的威胁。,替代品,行业内竞争,从全国范围来讲，目前做电器流通的企业有近10万家。现有较大的竞争对手主要有苏宁、国美、三联。目前我国家电销售业竞争激烈，主要表现在价格上，为了使自己的价格始终保持在最低水平，各商场纷纷派出“间谍”刺探价格情报，随时进行价格调整。,近年来，我国家电产业产销合作关系，曾发生两次转型。一次是80年代中后期，厂商因忌讳国有商业主渠道过高的流通费用和过低的流通效率，纷纷以直销的形式，自办流通。进入90年代，以苏宁、国美为代表的新兴专业经销迅速崛起，“代理制”、“买断制”大行其道。 另一方面，家电销售已进入买方市场。商家已从过去的求着厂商供货到现在的厂商
8、求着商家买货，虽然专业家电销售市场竞争激烈，但这一激烈并不是由于争夺供应商所致。,供应商,就家电销售业来讲，它所提供的产品占消费者可支配收入的很大一部分。此外家电产品的需求价格弹性较大加之由于近几年来通货紧缩，消费者购买热情不高，消费力度不大，消费者对价格较敏感。家电产品市场供应充足，家电销售已进入买方市场，消费者很大的挑选余地。家电产品就其本身性质来说是标准的或非歧异性的，这增加了买方砍价实力。由于通讯技术、网络技术的发达，购买者掌握充分的市场信息。往往有机会有条件货比三家，为此购买者讨价还价的能力较强。,购买者,苏宁竞争战略分析,内部弱点（W） 1.物流信息化不完善 2.多元化相关性不高,
9、内部优势（s） 1.与厂商（尤其空调厂商）关系密切 2.品牌知名度、美誉度高 3.经营管理优势 4 分销渠道优势 5.综合服务优势 6.战略规划优势,SWOT,外部机会（O） 1 新型电器市场需求增大 2.电器销售领域销售模式急需转型 3.家电制造资本重组 4.国内市场开发不足,外部威胁（T） 1生产厂商建有自有营销体系 2.国外企业进入 3.传统零售产商转型 4.两大竞争对手低价策略 5.家电利润空间很小,SWOT,苏宁优势,苏宁的核心竞争力在于以空调为代表的流通渠道 -与上游供应商关系密切 -巩固和发展了原有的供应渠道 -扩大连锁经营，已覆盖10多个省市 以空调为拳头产品，积极扩展业务 以
10、连锁经营为战略核心，积极开阔市场,苏宁电器4P营销,成本领先战略,产品（Product）：,苏宁坚持服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。从这一点来说，苏宁深知产品最终是要卖给消费者，而坚持让顾客满意才是决定企业销售额增长的关键。从产品策略上来说，首先苏宁坚持服务品牌定位，选择销售的产品均是国内知名品牌：如联想、长虹、松下、海尔、美的等。选择与知名品牌合作既保证了产品质量， 也提高了苏宁整体形象与档次；其次苏宁坚持产品差异化，苏宁曾与生产厂商合作研发个性化的产品，既使苏宁的产品有别于其他电器销售商，又能在价格上更有灵活性，为自己带来竞争优势；再次，采取产品多元化，从最早的专营空调
11、，发展到后来的多种家电品牌一应俱全，丰富了产品种类的同时，也大大加强了与业内各个知名品牌厂商的合作。,：,价格（Price）：,在苏宁的营销策略中，不难发现其对价格的灵活变动，以及围绕价格在不同的时期做过很多相应的调整。 相比其他的零售商，苏宁的产品定位相对高端，因此价格并不是市场上最低的，但是苏宁在产品定价上，几乎运用到了所有的定价法，如尾数定价法，经常看到尾数为1999等价格；或是整数定价法，巧妙的吸引消费者的心理。同时在节假日，或者新店铺开张时，经常会做活动全场打折，等等。因此招徕大批的消费者前往苏宁。,渠道（Place）：,在苏宁网上商城订购、异地取货的交易量也成为返乡网民较为热衷的一
12、个购物方式，80%的网民消费者选择以该方式购买彩电、冰箱等传统大家电。 订货系统。苏宁电器网上商城为消费者提供了完善产品信息，方便消费者再第一时间获取信息，产生购买欲望，以求达到供求平衡。所以说一个完善的订货系统，可以最大限度降低库存，减少销售费用。 结算系统。消费者在网上购买苏宁电器后，可以有多种方式方便地进行付款，其付款的方式有：电子货币、网上划款等。总体来说苏宁电器的网上结算方式与传统家电差不多。 配送系统。苏宁电器网上商城目前80%的产品都可以自行配送，并且成功实现了跨区域配送。苏宁电器目前拥有杭州、江苏和北京三个物流基地，未来将会陆续投入更多的资金购入或者租赁物流基地，完善公司物流配
13、送体系。,促销（Promotion）：,一方面，面向消费者的促销策略，如节假日打折，活动，周年庆，VIP积分点卷等等。 二方面，面向合作的厂商企业，苏宁目前已经与10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，并多次进行联合促销，多种合作，无疑也是一种促销策略。 三方面，苏宁率先推出了5S服务模式，会员专区和VIP导购等等一站式购物，使得消费者在购买过程中，享受更多方便的同时建立品牌忠诚，从而推荐苏宁无疑也是一种促销。四方面，苏宁在最新的广告策略中，选择了明星代言人，潘玮柏与孙俪的代言，无疑很好的为“阳光服务”以及苏宁的品牌形象做了很好的宣传，同时也是一种促销手段。,评价,引发的思考,评价,公
14、司面临着以下风险：苏宁网易线上平台的初步拓展面临京东、当地等纯电商龙头的强势竞争；渠道纵横外延扩张带来的租金上涨、违约、选址等经营平台。,公司的业务规模不断扩大时，有着明确的经营理念和发展战略在坚持实体店为核心、渠道下沉与核心区域自建并重的同时，着力加快电子商务与现代化物流体系的建设。,战略评估,（一）多元化战略 集团在多元化过程中把握了关键的两点： 1、选择有潜力和成长性的产业，从空调到家电是家庭现 代化中必不可少的生活用品，市场容量非常之大；从日用电器到电脑、移动通讯、汽车，又是社会发展前景广阔的产业。 2、各产业之间要有关联性。相互支持、相互促进。 从电器流通到电器制造、从贸易到地产、从传统产业到 电子商务，都体现出苏宁各个产业之间互补的增值效应,
