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1、天能国际(集团)公司 母子管控咨询项目 诊断报告,前言,本次深入诊断，使华彩咨询更加客观地认识到天能集团目前在发展中尤其是在母子公司管控上存在的问题和亟待解决的矛盾。 通过诊断发现问题，帮助天能集团领导层认识到这些问题的根源及其重要性，明确目前阶段应做的“正确的事”，共同寻找个性化的解决方案，为使公司在新的发展阶段把握机遇，实现自身的使命和战略目标奠定基础。 华彩咨询将从诊断出来的问题表现、问题剖析和问题解决思路三个方面对诊断的结果进行阐述，以帮助集团更好地认识和解决问题。 华彩项目组基于专业角度将发现的问题展示出来，对于不属于项目范围的内容，项目组将不提出具体的解决思路，在项目界定范围之内的
2、，在此只提供解决思路框架，关于具体解决方案，华彩将会在本次项目所界定的范围内另作详尽阐述。,2,项目背景 访谈回顾 诊断结论与分析 解决思路及建议,目 录,3,电池工业是新能源领域的重要组成部分，它与环保科技相关联，与电子、电力、交通等产业相配套，关系到我国可持续发展战略的实现,产量稳步快速提高 出口持续快速增长 产品结构调整加快 应用领域不断拓宽 新产品开发继续升温,国内人民生活水平的提高,新的用电器具的发展,对环境保护及安全性的要求,国际经济的转暖,1,2,3,4,4,2001年至2004年，规模以上企业铅酸蓄电池产量年均增长率为16%,16%,5,氢镍电池和锂离子电池在近几年保持了非常高
3、的增长，年均增长率分别达到71%和547%,71%,547%,6,资料来源：天能集团资料，华彩项目小组整理,天能国际集团始建于1986年，经过20年的发展，目前呈现出良好的发展态势，并将通过海外上市，进入全新的发展阶段,天能电池现状,现有员工2000余名，其中专业技术和管理人员320名 形成电动车“四大件”科研、生产、流通为一体的综合性企业，产量和销量均居全国同行业第一位 公司先后通过了ISO9001质量体系认证，ISO14001国际环境管理体系认证，国家蓄电池行业首批生产许可证认证。 企业先后被评为全国诚信守法企业、全国电池行业十强企业、浙江省“五个一批”企业、浙江省经济效益最佳企业、浙江省
4、高新技术企业、浙江省“AAA”级资信企业、浙江省现代企业制度样板企业 2005年与香港新世界中国实业项目有限公司、美国普凯投资基金就“天能”上市私募融资正式签约达1200万美元，正式启动了海外上市进程。,业务收入,年,总资产12亿元，销售收入11.8亿元，年产电动车用蓄电池180万KVAH,天能电池始建于1986年,1986,1999,2005,7,产品经营型,多元企业集团,产业经营型,单一产业型,复合产业型,中小规模,大规模,粗放型,集约型,战略型,天能国际领导人不断思考企业未来的发展，探索企业健康、稳定、持续的发展战略，探索从专业化向多元化，从单纯产业平台向金融平台和产业平台相结合的发展和
5、转型之路，实现“基业常青”,随着规模的不断扩大，天能国际面临从专业化向多元化发展的深刻变革，在这个过程中充满着机遇和挑战,8,目 录,项目背景 访谈回顾 诊断结论与分析 解决思路及建议,9,3月12日,3月13日-17日,3月18日-21日,3月22日-24日,3月27日,项目 启动,访谈 调研,资料分 析整理,整合,汇报,对调研取得的资料进行汇总和分析； 发现表象问题 对表象问题进行深入剖析,将发现的个别问题按照一定的逻辑框架进行研究，发掘问题间的联系，总结出其中的规律，以求找出那些“最重要的、最根源性的和最有迫切性的问题,形成诊断报告，进行报告的内部演练； 向天能集团进行诊断汇报。,中高层
6、以上个别深入访谈50人次； 同步收集相关资料,项目启动 成立项目工作组 领导力培训,华彩天能项目组在诊断阶段一共访谈了近50人次，包括集团公司、各子公司中高层管理人员,10,在访谈的同时，华彩项目组还收集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确地把握问题奠定了基础,11,目 录,项目背景 访谈回顾 诊断结论与分析 解决思路及建议,12,理解天能5年战略目标 了解战略管理现状 全面掌握母子管控系统目前的运营情况 形成问题集合,问题梳理提出,问题的分类提炼、归纳整理 针对上述问题进行全面诊断，深入剖析原因并分析核心关键问题,问题解剖分析,依据揭示出来的控股集团的核心本质问题，提出个性化解决思路,问题
7、解决思路,华彩咨询根据天能集团的需求制定了项目诊断的方法论,13,公司战略是为了获得持续竞争优势而采取的一系列相互协调的行动,组织结构确定了企业内部纵向及横向的关系，它定义了企业内部各项任务及信息的分配和责任,运营系统是指企业业务和日常事务处理的过程和程序的集合，竞争优势最终必须落实到运营系统，体现在核心流程上,发挥出整个组织的吸引、识别、发展、留住人才的能力，它必须是核心能力的蓄水池，最终企业的竞争会是人力资本以及政策的竞争,通过界定母子公司管控内容及管理界面，获得协同效应，控制集团公司经营风险,对于天能国际集团管理状况的诊断将从战略、组织、运营体系、人力资源、母子公司管控五方面展开,14,
8、15,天能国际集团战略形成之前缺乏对行业及市场竞争分析，以及企业内部因素的审视,天能集团战略目标的形成过程缺乏严谨的规划程序,16,业务层面,发展战略,竞争战略,职能战略,内部影响因素,外部影响因素,集 团 层 面,基本战略,华彩四层级战略模型,从战略的层级上看，战略体系的构成上不够完整，对集团公司的基本战略和发展战略缺乏清晰的描述,17,战略目标（按时间展开）,财务目标,非财务目标,收入目标,成本费用目标,利润目标,市场目标,研发目标,人才目标,其他非财务目标,公司预算大纲,其他财务目标,公司经营计划与财务预算（一般按年度制定）,部门功能计划,部门其他计划,部门功能预算,部门其他预算,集团公
9、司制定了未来的奋斗目标，但在战略目标设置上以财务目标为主，没有兼顾到非财务目标，也没有按时间顺序展开,集团总目标：计划五年总投资12亿元，用于高性能纳米材料蓄电池、锂离子电池、镍氢电池、电动自行车用电子电器及相关塑件、36V汽车系统高功率电池、智能电动车的研究、技改与开发。 经济目标：工业总产值40亿元、销售收入38.92亿元、税收4.45亿元、净利润63365万元。,18,铅酸蓄电池 高性能纳米材料蓄电池 镍氢电池 锂离子电池 电动自行车用电子电器及相关塑件 智能电动车 36V汽车系统高功率电池 ,利润,核心产业 重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流,成长产业 发展种子业务，以期发
10、展新业务,未来产业 作前瞻型投资以开创未来的事业机会,时间安排,在发展战略层面，集团公司对目前的业务组合缺乏清晰的认识,19,目标管理和实施,在哪里竞争,如何竞争,时间上如何把握,集团公司战略规划,子公司战略规划,集团公司和子公司战略上脱节,如何把企业战略转化为可实施的经营计划和经营目标是竞争战略和职能战略需要回答的问题，在这一点上，天能没有做出详细的规划,20,在战略管理上，天能公司缺乏战略管理的职能部门和专业的战略管理人才，战略管理职责无法落实,董事会秘书,总经理,董事会,副总经理,副总经理,江苏公司,电源 有限公司,芜湖公司,电子电器 公司,基建部,投资管理部,工会,技术中心,营销部,采
11、供部,财务部,人力资源部,企管部,售后服务部,总经理办公室,纪检监察办公室,工程部,生产部,品管部,技术部,电器制造部,塑业制造部,缺乏对企业发展战略管理的职能定位及岗位设置,21,22,电池公司同时承担了集团公司的部分管理职能，使得组织管理条线不清晰，组织关系较为复杂,董事会秘书,总经理,董事会,副总经理,副总经理,江苏公司,电源 有限公司,芜湖公司,电子电器 公司,基建部,投资管理部,工会,技术中心,营销部,采供部,财务部,人力资源部,企管部,售后服务部,总经理办公室,纪检监察办公室,工程部,生产部,品管部,技术部,电器制造部,塑业制造部,23,部门职责不明确，造成部门之间相互推诿，协调效
12、率低,部门之间扯皮现象严重，办事效率低，很不容易协调，有些必须通过高层领导才能完成。-访谈摘要 部门之间的协调经常脱节，各自为政，没有整体观念，责任心主动性不强，公司的整体氛围不好。-访谈摘要 生产协调会没有起到作用，部门职责不清。 -访谈摘要,24,缺少明确的管理制度和简单清晰的运营流程，部门之间接口不畅,制度建设工作刚刚开始，仍存在一些需要改进的问题 没有形成制度和流程两个体系 格式不够统一和规范，没有提出指引的格式作为子公司编制相关制度和流程的参考,管理制度,流程,部门之间以及总公司与子公司之间接口不畅,？,？,？,25,公司缺乏有效的流程工具为权限管理体系提供支持，很难形成清晰分权管理
13、体系，汇报关系不清,缺少明确的授权管理制度,公司由于缺少管理工具，分权管理很难监督,总经理很难下放权利 公司一些已经下放的权利，由于没有管理工具权利进行管理，相对更加混乱，造成总经理更加不放心权利的下放 越级汇报较为明显，汇报关系不清,公司的管理制度中缺少对管理人员管理权限的规定 缺少对管理人员管理职责的细致明确规定,授权不足，汇报关系不清,26,公司授权体系不完整，对某些授权的管理没有明确的说明,由于整个公司的授权体系不完整，很多时候都会出现“总经理一支笔”审批的情况,公司对绝大数的部门和管理人员并没有明确的授权,27,部门设置随意性较大，部分职能分散，没有发挥规模效应，而一些重要功能却没有
14、得到落实，如战略管理、经营计划管理,董事会秘书,总经理,董事会,副总经理,副总经理,基建部,投资管理部,工会,技术中心,营销部,采供部,财务部,人力资源部,企管部,售后服务部,总经理办公室,纪检监察办公室,工程部,生产部,品管部,技术部,电器制造部,塑业制造部,办公室承担管理人员之外的工人招聘工作,企管办负责制定制度及考核,战略管理缺失 经营计划管理缺失,28,29,天能集团各子公司的业务运营体系基本独立，没有实现集中化管理，无法充分发挥出某些环节的协同效应,业务运营体系,董事会秘书,总经理,董事会,副总经理,副总经理,江苏公司,芜湖公司,电源有限公司,电子电器 公司,电器制造部,塑业制造部,
15、电源公司由于产品与电池公司一致，采购由电池公司来实施,30,公司计划制定不准，经常有计划外生产的情况发生,计划分解不够细，缺乏明确的计划指导，导致计划缺乏严肃性,计划执行情况没有考核，计划制定没有引起基层足够重视,公司计划制定不准，计划外生产太多,公司的生产计划性不强，缺乏统筹观念，临时性的急用要求多，往往是常规性物品出现这种情况。-访谈摘要,31,由于部门间的沟通不充分，运营体系有时候得不到急需的资金，甚至影响到运营系统的正常运转,业务运营体系,综合计划,人力资源管理,技术开发,原料采购,产品生产,产品输出,营销与 销售,技术服务,利润,利润,运营体系不能及时得到流转资金，现金流转隔断，影响
16、到运营流程的正常运转,现金流转/信息传递,资金周转速度比较快，流动资金比较紧张，总部支持不够，对采购造成影响，有造成停产的记录 -访谈摘要,32,如果对运营的影响造成生产计划无法执行，则会加大生产费用的支出，出现恶性循环,运营资金不及时到位，运营现金流隔断,运营流程（采购、生产、销售）流程隔断,不能及时满足客户需求,生产计划无法执行,生产安排出现混乱,无法提高生产效率,订单减少，销售额下降,公司利润下降,公司现金净流出,公司收入下降,公司费用上升,33,同时由于缺少规范的计划/预算管理，计划体系与预算体系无法密切配合,公司发展目标,预算年度生产经营计划,销售预算,生产预算,销售收入 与成本,销售 费用,财务 费用,制造 费用,直接 材料,直接 人工,管理 费用,现金预算,资本预算,成本费用预算,专项预算,研制项目等 费用预算,预算工作
