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1、突破中小企业发展瓶颈做人晶莹剔透(诚信、光明)做事水滴石穿（用心、坚持）,主讲:余世维 整理:左世文,突破中小企业发展瓶颈,中国开放以来，民企或私企的寿命在渐渐缩短，以前是5-7年，后来是2-4年，最后有人说是1.7年，我国中小企业到达一个瓶颈后就发展不上去，中国走的是社会主义计划经济路线，跟市场接轨的困难度有时比较多，尤其在中国是保护之下形成的一种氛围，现在突然市场开放了，大家很难马上接受这样一种挑战，或模式。是不是因为这样市场产生一种压力，以至于大家在管理的过程中，没有注意到应注意的环节？所以平均寿命在缩短？,突破中小企业发展瓶颈,我国民企比较发达的，还是沿海地区。 合伙人不对劲不敢王佐断
2、臂。 要点：在企业组织里，没有好兄弟，好朋友的余地，中小企业一开始总有几个好朋友，好同学好同事或亲戚作为合伙人，但企业组织里面，我们没有那么多兄弟也没有好么多好朋友，在竞争的组织里面，我们只有工作，不管以前他是谁，我们只问他对组织有没有贡献，当初大家一起打拼的，大家一起拿钱做企业，后来慢慢发现这个人不在适合当合伙人或能力有限。,突破中小企业发展瓶颈,合伙人应该：1、与你互补2、能与他人共享3、有市场经验4、对公司多一点贡献，尤其是资金 优缺点统统一样，那想法和策略就没有互补的地方，就会形成共振。 合伙人要带着全体员工工作，只有几个合伙人中间处的很好，员工和他处不来，这不象合伙人，象出资人。,突
3、破中小企业发展瓶颈,合伙人不是出力气就算了，如果这样会发现公司的向心力不够，人总是要拿点钱才会对公司特别注意，一个人拿钱和不拿钱对公司的感觉是不一样的。 建议：注意他的过去，很少有一个人是离开时糟糕的，到了另一个公司就表现的很好，很少有学生在退学或开除后会很努力的工作如果来了，发现他不好，就要重新界定他的职权，告诉他适合做什么应该管什么或告诉他应该做哪一块，合伙人有个毛病，总感觉自己象股东，就想管什么管什么，合伙人和员工处的不好，得罪客户的时候就要重新界定他的职权还是不行，就除了股权以后免去他一切职务，保留分红，但不给职权，很多人到这一步就下不了手了。,.（.）,突破中小企业发展瓶颈,实在不行
4、，就把饭碗打破，大家都不要吃饭，召集股东开董事会协商，必要时解散。 可以合作的人就合作，不能合作的人就不要合作。 长痛不如短痛，在公司宁愿扮演黑脸，也不去扮演假的白脸，因为合伙人一对不劲，而且不愿离开，甚至想在公司闹事，就招集董事会，必要时解散。 守业比创业更难。 培养接班人要带三年，帮三年，看三年。,突破中小企业发展瓶颈,全世界家庭企业平均寿命只有二十四年，只有30%能够生存到第二代，能活到第三代的全世界只占10%，中国话说富不过三，很有道理。 如果合伙人是你亲人？自己的亲人并不是很好的合伙人，要先有这样的认知，亲人骂起来是不透明的，而且很少有人拿自己的亲人开刀，让父子或母子间的感情陷入一种
5、僵持，或陷入一种困境。首先不要把自己的亲人弄成高级主管，一旦发现他不适用的时候，他自己很痛苦，我们也很难受，自己的亲人建议从中阶主管干起，或低阶，尤其是自己的子女。,突破中小企业发展瓶颈,自己的亲人适合做什么，应一开始就讲明白，不要等他走到总经理位置时才发现他不适合，自己的亲戚或子女一旦出了问题，在家族会议里面要马上检讨，马上提起一个警告或忠告，自己亲人如果实在不行，就要适当缩小或免除他的职权，或他在职的时间，最后不行就请他们离开。,突破中小企业发展瓶颈,忠告：随便用自己的一个亲人，很靠近自己座很高的位置，这样子叫表面上讲的好听，内举不避亲，其实外面看很容易感觉到，公司这么好的位置，重要职位总
6、是他们家的人在做，很容易在公司中形成挫折感，很容易使公司人才外流，也许你是天意，但在做的时候要特别小心。 自己家里人的本事，别人都有，那最好是从外面找一个人，并非用自己的亲人，不要给自己带来麻烦。,突破中小企业发展瓶颈,追逐时髦管理论点又想开明，又想人本。 中国人管人时，太强调儒家思想的那种氛围，管中国人，应先用法家，法家最重要的是规范，选把规矩统统做好，接着是儒家，强调做人的道理，然后是墨家，强调兼爱天下，摩顶放踵，最后道家最高的老庄玄学，无为而治。,.（.）,突破中小企业发展瓶颈,不能倒着走，西方强大的企业都是先从框架做和规范做起，一个公司，当老板，不要指望一天到晚做员工的朋友，应先把规矩
7、做好，一旦成朋友，就很难成规矩了，人都是这样，一旦打打闹闹成了习惯，再要整顿就非常困难了。 精明的老板1、不必做个“好人”2、不必标榜“开明”，强调“人本”3、不必在乎员工是否“喜欢”你,突破中小企业发展瓶颈,人跟自然界中的动物没什么多大区别，绝大多数的人太自私了，指望自动自发，自爱自律，是非常不容易的。 员工喜欢不喜欢你没那么重要，如果你对员工把该做的都做好了，他还不喜欢你，是他不自爱，如果你该做的规矩都没做好，说员工很喜欢你，其实是在一起混，一起打烂仗，吃大锅饭，没多久就不象样子了。这个公司就很难挽救了。,突破中小企业发展瓶颈,人，本身先要有价值，公司才会重用你，不是公司先爱你，你再来看看
8、你要给公司什么贡献。 不在乎有没有人喜欢你，要在乎这个有人有没有用，重要的是规范和价值，讲人性少讲人情。 建议：无论何时你离开公司，都要清楚告知离开多久，目的地在哪，如何联络，中小企业的老板，员工最好随时都能知道你到哪里去了，尽管不知真正的地点，也要知道他的方向，和可能回来的时间，多久能回来，甚至于怎么能找到你。 老板可以指到店长或负责人你不在的时候，指定一个代表充当信息集中区，老板不在，谁代理老板，叫职务代理人，一个公司一定要有一人，老板不在，收集所有信息，因为老板不可能到处问。,突破中小企业发展瓶颈,公司在不太大时，尽可能亲自座镇，是尽量老板要在，很多公司，老板一不在，员工的表现就不一样了
9、，第一个是老板没有授权或老板不够紧盯。 定期且出奇不意的检查你公司的运营状况，不能有规律性，做老板一定不要让员工感觉到你有一段时间一定是不在公司的，这样会让员工形成一种自然懈怠，应是突机检查，出其不意检查，并不是不相信员工，只是在没有人向你一样关心自己的企业的时候，只好自己跳下去，不是亲自座镇，也要经常不断的抽查，只是不愿让别人感到那样现实，我可不希望大家表面上说人情，人性，人本，弄到最后老板要抱着公司哭。,.（.）,突破中小企业发展瓶颈,出其不意的检查包括很多方面，一个老板应出其不意的检查他的存货，应收帐款，销售渠道，经销商，供应商，这样不断的抽查会得到很多经验，所以做一个老板不要什么东西都
10、丢下不管，尽管事情不是你做，你要盯住他。 做一个老板要把一只眼睛悄悄摆在员工的身上，这出其不意的检查非常重要，防范员工一起舞弊。,突破中小企业发展瓶颈,一个公司有三种人与钱有关，一是财务人员，负责资金的调动跟资金的运用，二是会计，负责帐务和税务的整理，三是出纳，负责现金的收支，一个是负责等钱用钱，一个是负责管帐管税，一个负责现金的收支，这三个人如果是同一个人，叫作自己找钱，自己用钱，自己搞钱，自己搞帐，还自己装口袋，这是非常危险的事情，所以财务控制，帐和钱分开，找钱的和用钱的分开，管钱的和发钱的分开，这是第一种内部控制。 第二种，公司谁开支票，谁有权拿印章，谁可以到银行调头寸，有没有 一种牵制
11、的作用？都叫内部控制。,突破中小企业发展瓶颈,公司把货卖给客户，客户把钱记在公司的帐上，谁去收钱？谁等客票？客票给公司时换了个名字，客人的票被他用掉，他自己搞一个交给公司，这个事谁会发现？业务员收款时钱没当天交公司，第二天才交，公司允许不允许？都叫内部控制。 在大区内，没超市的，钱收到当天要交公司，不允许业务员把支票带回家，因为一个不诚实的业务员，支票只要摆在他的口袋过夜，第二天支票就不见了，结果他拥用，过几天用别人的支票交公司。,突破中小企业发展瓶颈,你控制的再好，都要不订期的抽查和检查，你会发现很多毛病瘾藏在里面。 开除员工，绝对不能够手软，员工一旦发现不对劲，连股东都王佐断臂，何况是员工
12、？ 用人不是真正的问题，开除人才倒是一个常常要做到的问题。 什么人都敢用，但要记住两点，一，小心节制他，就不会让这个人突然间很有权力，动所有的钱，二，很快可以开除他，如果他不能用。 用人前面倒是不用怕，后面那个节制和弄掉倒非常重要。,.（.）,突破中小企业发展瓶颈,要谨慎在后边，叫随意在前，小心在后。 做老板要每天想一件事情，把谁搞掉没有关系，把谁拿掉应不能再拖，所以做老板每天应想到谁应拿掉，底下人永远有人告诉你谁应要进来。 做为企业领袖，你必须要能够解雇任何人。 如果买一个公司，你会发现，一个不行的公司，通常有些不行的人，一个公司的人如果真的很棒，除非这个老板真的无能，这公司不可能不好，一个
13、不好的公司要卖，那公司里就有很多坏人，这公司接下来的第一个动作就是把坏人拿掉。,突破中小企业发展瓶颈,作一个老板，如果没有办法解雇人，没有办法把人很快拿掉，你跟其它主管有什么不同？跟一般员工有什么不同？ 怎样去制定行为准则？拿人不是随便拿的，先做三个事，首先讲清楚什么叫规矩，这叫确定正确的定议，一个人没教他怎么打架就叫他上前线，这等于要把他杀死，要先告诉他游戏规则。二，要清楚让他知道这是一个规则。三，必要的时候给他一些警告。,突破中小企业发展瓶颈,1、先告诉他要遵守哪些规则。2、提醒你要遵守哪些规则。3、一开始操作就对触犯有一个警告，必要的时候开始罚。 没有惩罚措施的行为，是没有意义的，任何要
14、求没有惩罚是没有意义的。 外企和中国企业有什么不同？外企处分人动作特别快，国内企业处分人特别慢，外企对规矩要求很严谨，一开除起人来动作特别快，我们是规矩没讲清楚开除起来人特别慢，这是和人家最大的区别。,.（.）,突破中小企业发展瓶颈,一个公司，已经伦理荡然，快要失去控制，怎么办？伦理荡然是没有规矩，上上下下不象样子，要先从框架做起，如让非洲人穿西装，先让他穿背心，习惯后穿个短袖，习惯后再改长袖，习惯后加外套，习惯后打个领带，就习惯了。 先框架细规范再严谨的行为处罚的规定。告诉他三个月是实验期，三月内这行为记小过，又三月这行为扣五十元，再三个月这行为几乎可以开除。,突破中小企业发展瓶颈,1、已明
15、显的告诉游戏规则。2、已惯例 一个警告试验期。3、一再的说你懂不懂？知不知道？ 所以对一个公司，快要失去控制的时候，建议先把框架做好，然后确定员工都了解你的想法，最后把处罚和游戏的规矩先告诉他，慢慢缩减，会发现有的人是不好的就筛选出来，向筛沙子，不做这个动作，把不行的人拿掉，这公司很难管。 即能当老板，又能睡地板。牛根生。,突破中小企业发展瓶颈,事必躬亲或多头马车组织架构与指挥系统一片混乱。 要点：当你的船越来越大时，你需要水手和军官越来越多，最后你自己也不可能再去拖甲板了。 很多老板都有超级症候群，就是一切自己来，一人秀，多头马车，就是四处瞎忙。 做一个老板任何重要的职位都要有左右手或接班人
16、。,突破中小企业发展瓶颈,左右手可能是特别助理，智囊团或顾问。 清楚的组织图表可以显示公司权力与责任架构，尤其是快速的传达系统。 DELL：客户要求三天内做好回应。 三星：市场的任何反应，二天内一定要到达主管。 注重信息传递速度：政出多门，就要分几个大的模块，派令适任的指挥官，如有十二个部门，可分三大模块，每个模块四个部门，总经理抓个领头的，三个人再去抓四个部门经理。,突破中小企业发展瓶颈,设计有效的激励制度，不论是货币性还是非货币性，让员工自动自发。货币性：薪水，奖金，红利，股份，津贴，补助。 非货币性：口头奖励，公司会议，座谈会，聚餐，授权。 一个老板，把自己弄的很忙，就犯一个毛病，什么事情都想做。 RQ：关系商数。,突破中小企业发展瓶颈,跨入一个新领域，请确定1、原有事业基础是否稳固。2、新事业的资源投入是否决不影响原有事业。3、新事业的技术，条件与职业经理人是否已经掌握，有一个不行就不要瞎搞。 家族企业常常一片混乱，基本症结在什么地方？,突破中小企业发展瓶颈,家族企业的好处：、彼此之间信任感很强。、公司情况不好的时候，家族可以忍受少发薪
