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1、战略管理,主讲：管理学院 张少平,第1节 组织结构与战略关系 第2节 战略和组织结构的发展模式 第3节 业务层战略实施的组织结构 第4节 公司层战略实施的组织结构 第5节 国际化战略的实施 第6节 企业战略与组织结构的调整,第11章 企业战略与组织结构,学习目标： 理解战略和组织结构的相互关系，了解组织结构适应战略发展的标准 了解组织结构的发展模式 理解组织结构与业务层战略、公司层战略、国际性战略的匹配 了解组织结构的调整的原则、内容以及对关键人物的选择 了解企业新型组织结构及其特征,引导案例：Borders宣布破产, 成立于1971年的最早的连锁店之一Borders公司，于2011年宣布破产
2、，此时公司的负债是12.93亿美元，资产为12.75亿美元。 该案例强调战略实施的重要性。Borders公司曾经利用先进的库存系统和知识丰富的员工来推行创新战略，甚至为顾客提供浓咖啡（星巴克出现之前相当流行）。, 起初，战略实施得非常好 1991 - Borders将一些小型图书连锁店和库存系统卖给了凯马特（Kmart）。 1995 - Borders从首次公开募股中被剥离出来 一系列的错误导致公司破产 国际多元化发展使Borders公司减少了对美国这个最大、最有利可图的图书零售市场的关注。 当Barnes 简单的沟通渠道,利用职能型结构实施成本领先战略,成本领先战略和职能型结构导致: 运营是
3、主要职能 专注于生产过程的优化而不是新产品的研发 较少的决策层级和权力结构 集中化的公司员工 高度正规的工作规则和程序，低成本文化 决策制定权集中在职能型员工手中 工作专业化 简单的报告关系 整体结构机械化;结构化的工作角色,利用职能型结构实施差异化战略,组织结构的特征会影响结构的选择: 专门化：围绕专业领域来进行部门设计从工程到财务 集中化：产品设计和营销由高度集中化的总部来进行协调，而不是进行放权 规范化：清楚的界定报告关系; 简单的沟通渠道,利用职能型结构实施差异化战略,差异化战略和智能型结构导致: 强调营销和 重视新产品的研发 多数职能是分权化的，但研发和营销由集中化的员工负责 跨职能
4、的产品开发它团队 复杂且灵活的报告关系 以开发为导向的文化 决策制定分权化 宽泛的工作描述 非正式的规则和程序 整体结构是有机的，结构化的工作角色较少,利用职能型结构实施差异化战略,差异化战略可以带来: 公司为了能够以可接受的成本来生产和运输产品/服务而设计一整套行动，重视顾客的感受 目标顾客 能够认同产品价值 定制化的产品尽可能多的差异化特征 与众不同的特征包括：反应迅速的顾客服务、快速的产品创新、领先的技术、良好的声誉和地位差异化的口味、工程设计、绩效,第3节 业务层战略的实施,实施成本领先 /差异化整合战略的 职能组织结构？,实施成本领先/差异化整合战略的目标是针对某个特定的顾客群、某产
5、品系列的某一个细分区段或是某一个地区市场。为了降低生产成本和运作成本，以及向特定的目标顾客提供个性化产品和服务，组织必须具有足够的弹性和灵敏度，因此，实施成本领先/差异化整合战略的企业通常选取职能型的组织结构。,利用职能型结构实施整体成本领先/差异化战略,这种类型的公司通过低成本和差异化来创造价值： 通过强调生产和工艺流程来获得相对较低的成本，产品变化较少 以新产品开发为基础的合理的差异化来源 虽然难以实施，但在全球经济中应用比较多,利用职能型结构实施整体成本领先/差异化战略,主要活动和辅助活动带来的挑战 需要将专门化、集中化和规范化结合在一起 部分集权、部分分权的决策制定模式 半专业化的工作
6、 规则和程序既要求一些正式工作行为，又要求一些非工作正式行为,公司层战略和事业部型结构的匹配,公司的持续成功会导致： 产品多元化 市场多元化 产品和市场多元化 公司不断扩大多元化，最终导致了职能型结构所无法解决的一些问题： 信息处理 协调 控制,第4节 公司层战略实施组织结构,多部门结构 （M型）,竞争形式,事业部形式,合作形式,三种不同的部门结构,第4节 公司层战略实施组织结构,总裁,研发,法律事务,战略规划,营销,财务,政府事务,人力资源,产品部,产品部,产品部,产品部,产品部,多部门结构的合作形式 （用于实施限制性相关战略）,公司总部,第4节 公司层战略实施组织结构,总裁,研发,财务,营
7、销,人力资源,战略规划,部门,事业部,事业部,事业部,公司总部,部门,部门,部门,部门,部门,部门,部门,部门,实施联系型相关战略的事业部结构,第4节 公司层战略实施组织结构,总裁,法律事务,审计,财务,公司总部,部门,部门,部门,部门,部门,部门,实施不相关多元化战略的竞争形式,第5节 国际化战略的实施,跨国总部,美国,欧洲,中东,拉美,澳洲,亚洲,实施多地战略的地理区域性结构,地理区域性结构的优点： 强调当地国家的利益，并有利于区域经理致力于满足当地文化差异。,地理区域性结构的缺点： 它不能带来全球整体效率。,第5节 国际化战略的实施,全球总部,全球性产品部,全球性产品部,全球性产品部,全
8、球性产品部,全球性产品部,全球性产品部,全球性产品部,实施全球战略的产品分区性结构,产品分区性结构是一种赋予公司总部决策权来协调合整个各个分离的业务部门的决策和行动的结构。产品分区性结构整合机制通过对个人交互作用的互相调整而达成有效协调。 协调机制包括经理间的直接接触、部门间的联络、临时的任务小组或永久团队和整合人员等。 全球战略及其伴随的产品分区性结构的两大主要缺点在于在协调决策和跨国行动中产生的困难，以及对当地需求和偏好缺乏有效和快速的反应。,公司战略与网络结构的匹配,在当今竞争环境下，公司面临的环境的复杂性和不确定性日益增加，从而导致越来越多的公司开始使用合作战略，如战略联盟和合资企业
9、战略网络：是由一群通过参与多个合作协议来创造价值的公司所组成 战略网络可以用来实施业务层战略、公司层战略和国际合作战略 战略中心企业主要承担以下四项任务： 1. 战略外包 2. 竞争力 3. 技术 4. 学习速度,战略网络举例,战略中心企业,关键原材料供应商,签署联盟协议的竞争者,当地高校内的研究团队,知识产权领域的高级律师事务所,关键技术供应者,业务层合作战略的实施,业务层互补联盟： 纵向：处于价值链不同环节的合作公司，通过共享它们的资源和能力来创造竞争优势 横向：处于价值链相同环节的合作公司，通过共享它们的资源和能力来创造竞争优势，通常用于长期产品的发展和分销渠道,公司层合作战略的实施,主
10、要用来促进产品和市场的多元化 举例 特许经营: 用来描述和控制合作双方如何共享资源和能力的一种合同关系 特许经营允许公司利用自己的能力去拓展多元化产品和市场范围，但不能进行收购和合并 根植于公司层合作战略的知识可以促进协作效应,国际合作战略的实施,用来实施国际合作战略的战略网络导致公司在许多不同国家进行竞争 分散式战略网络：用来管理国际合作战略的组织结构 分散式网络中包含了许多不同地区的战略中心企业，以此来管理合作公司间的多元化合作协议,战略网络举例,战略中心企业,关键原材料供应商,签署联盟协议的竞争者,当地高校内的研究团队,知识产权领域的高级律师事务所,关键技术供应者,分散的战略中心企业,第
11、6节 企业战略与组织结构的调整,一、企业战略调整的原则,一方面加强内部管理； 另一方面则能不断推出适应性的有效组织结构。,二、企业组织战略调整的内容,1. 正确分析企业目前的优势和劣势，设计开发出能适应战略需求的组织结构模式。 2. 通过企业内部管理层次的划分、相应的责权利匹配和适当的管理方法和手段，建立起确保战略实现的实力。 3.为企业组织结构中的关键战略岗位选择最合适的人才，保证战略的推行有力。,组织战略调整前的准备：,（1） 确定战略实施的关键活动 （2） 把战略推行活动划分为若干单元 （3） 将各战略实施活动单元的责权利得以明确化 （4） 协调各战略实施活动单元的战略关系,第6节 企业战略与组织结构的调整,企业组织战略调整中对关键人物的选择,第6节 企业战略与组织结构的调整,
