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1、沟通、冲突与谈判,宋洪峰 经济管理学院,组织行为学,沟通、沟通、再沟通！ 提升组织中正式沟通的成效,沟通是管理者的首要职能，一个高效的管理者，必定是一个有效的沟通者。,管理者的第一大问题可以被归纳为一个词沟通。,一个管理者在清醒的时候，至少80的时间在进行语言沟通。,2020/8/5,1,沟通的概念,沟通是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是： 影响他人行为 培育或强化行为动机 在人际交往过程中表达情绪 传递信息，帮助决策,2020/8/5,2,该概念注意三点： 第一，定义中“传递”一词是广义的，方式、内容、目的多样化； 第二，沟通的完整
2、意义不仅是指信息被成功地传递出去，更是指信息所包含的意义被正确地接收和理解； 第三，良好的沟通有时被理解为意见一致，但意见一致与理解正确并不是一回事。,2020/8/5,3,雇主和员工对信息重要性的排序,文化背景,渠道选择,沟通过程,2020/8/5,5,你想表达的100%,你实际上表达的80%,别人听到的60%,别人理解的40%,别人记住的20%,常见的沟通障碍 过滤 选择性知觉 情绪 信息超载 信息超载 防卫（威胁） 语言（术语） 文化差异,2020/8/5,7,沟通瓶颈,绩效,计划 组织 领导 控制,沟通,有效沟通的原则与特征,2020/8/5,8,沟通的类别,2020/8/5,9,有效
3、沟通的障碍,个人因素； 有选择的接受；沟通技巧的差异 人际因素； 沟通双方的相互信任；信息来源的可靠度；发送者与接受者之间的相似程度 结构因素； 地位差别；信息传递链；团体规模；空间约束 技术因素； 语言；非语言暗示；媒介的有效性；信息过量,2020/8/5,10,有效沟通的实现,明了沟通的重要性，正确对待沟通； 培养“听”的艺术； 创造一个相互信任，有利于沟通的小环境； 缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性； 建立特别委员会，定期加强上下级的沟通； 加强平行沟通，促进横向交流； 组成非管理工作组，重视非正式组织的作用。,2020/8/5,11,倾听使我们富有！ 信心是使我
4、们站起来说话的东西，也是使我们坐下去倾听的东西！,讨论：如何改进绩效面谈的质量（选）,1. 及时反馈 绩效反馈应及时，切勿等到问题已趋恶化，或者事情己经过去很久之后再作反馈； 问题尚不严重时的善意提醒会让人更加乐意接受； 如果事情发生已久，或者事情长期被容忍，往往会使人产生习惯性的心理认可，而当在绩效反馈时再对此提出批评则会产生“为什么不早说”的抵制心理。,2020/8/5,12,2. 学会倾听 倾听 = 耳听、眼观、嘴问、脑思、心感受 几种不同的听： 听而不闻，如耳边风（根本不想听）； 真假听（乍看好象在听，实际一直在考虑其他问题） 过滤地听（只听自己想听到的、符合自己口味的） 我们希望是设
5、身处地、互动地听 倾听而不打岔。 不要先入为主 不要别人还没说就认为自己已经懂了 来点肢体语言,2020/8/5,13,3. 对事不对人 反馈，尤其是消极反馈，无论你如何失望，都应该使反馈针对于工作。当你进行反馈时，记住你指责的是工作，而不是个人 如何批评员工 如果对员工的批评是必须的，批评时一定要维护员工的面子和价值感 批评尽可能局限在员工和上级两个人在场时，而且要以建设性的态度来进行 要提供员工具体的行为表现，并提供具体的改进建议 有问题最好在平时就向员工提出，而不要在年末才最后全部提出,2020/8/5,14,一些用于批评的技巧： 不要用威胁的口吻说话。 要让员工明白，改进对他而言是有正
6、面帮助的。 批评之前想自己要说什么，对方反应会如何。 不要根据谣言或推论乱下结论。 批评时不要翻以往的陈年旧帐。 批评过后，不要以为就没事了，应该设定改进时间、追踪改进结果并提供适当帮助。,2020/8/5,15,其他一些关键点： 加强计划性，双方均需提前准备。 清楚说明面谈的目的，尽可能使用积极的语句。 鼓励下属说话，多用开放性问题。 避免对立及冲突。 向前看而非算旧账。 尽可能使用规范的绩效面谈记录（尤其对表现特别差的员工），作为辞退和应对诉讼的资料。,2020/8/5,16,有效的倾听技巧,注意听说话者的主题 集中注意力倾听说话者要表达的信息 不要让感情影响听力 不要对听到的信息做评价
7、不要只听到事实 在未完全理解对方之前避免思考答案 尽量忽视环境中让人不舒服的刺激,有效的倾听技巧,尽量对说话者的话题表现出兴趣 注意说话者的非言语信息 不要把听到的与自己联系起来 抑制争论念头 用适当的方式让对方知道你在听他说 若有不清楚的地方马上询问 通过重复对方的话来确定你理解了他 的意思,沟通的人性境界 （Humanity）,H: Honesty 诚实待人 U: Understanding 善解人意 M: Mutual respect 互相尊重 A: Acceptance 领悟与接受 N: News 互通有无 I: Identification 认同他人的感觉 T: Trust 信任 Y
8、: You 以“你”为中心,沟通的新问题 沟通的性别差异 跨文化沟通 电子沟通 男性一般喜欢打断别人的谈话、以沉默对抗多言、转移话题、拒绝、否定等，表现出一种非合作的谈话形态。 支持性的回答和提出鼓舞性的问题，则是女性常见的谈话方式。,2020/8/5,20,男女之间的沟通差异,男女的沟通特质还受男女在团队中所扮演的不同角色的影响。 女性在团队中多扮演的角色有：创造亲密和等值的气氛；以温和、可被接受的方式提出批评等。 男性在团队中扮演的角色是：运用语言以确定支配地位；运用语言争取别人对他的注意力等。 角色差异造成男性更勇于表现自己，女性更倾向于表现得更符合别人的期望以获得社会认可。 。,人际的
9、两种行为方式 1.合作性行为 合作性行为，就是一方力图满足对方愿望的行为，越努力满足对方的愿望和要求，合作性也就越强。 2.武断性行为 武断性行为，就是坚持自己的行为，和别人没有商量的余地。如下： 我绝不会去找别人，而是等着别人来找我。 我永远是对的，别人是错的，一旦发生什么事就怪别人。 不管什么情况下，不管对方怎么样，我绝不会改变自己的观点。,2020/8/5,22,处理团队冲突的五种方式,回避是日常工作中最常用的一种解决冲突的方法。但采用回避的方式，会有更多的工作被耽误，更多的问题被积压，更多的矛盾被激发，解决不了问题。,2020/8/5,23,托马斯基尔曼模型,CASE：冲突解决的方法,
10、2020/8/5,24,优点：快，能立即分出胜负来。 缺点：不能解决任何问题，全凭的是权力的压力。,2020/8/5,25,优点：不发生冲突，回避矛盾，个人得益。 缺点：公司受到损害，很多工作没有人去做，工作积压。,2020/8/5,26,优点：尽快地处理事情，可以私下解决，不用找上司， 可以维护比较好的人际关系。 缺点：本身并没有解决问题，岗位职责没有得到维护。,2020/8/5,27,优点：双方的利益都照顾到了，比较快或能够及时达成共识。 缺点：一些根源性的问题没有解决。,2020/8/5,28,优点：能够彻底地解决冲突双方的问题，并找出解决此类问题的办法，而且通过事先的约定，防止下一次类
11、似问题的发生。 缺点：成本太高，双方需要来回地沟通。,既紧急又重要的工作采取竞争的方式解决 不紧急也不重要的工作采取回避的方式解决 紧急而不重要的工作采取迁就或妥协的方式解决 不紧急而重要的工作采取合作的方式解决,2020/8/5,29,时间管理 第二象限工作法,谈判是双方或多方互换商品或服务并试图对他们的交换比率达成协议的过程。 分配谈判：WL型谈判 综合谈判： WW型谈判,2020/8/5,30,谈判过程,2020/8/5,31,在谈判方面存在的4个问题： 阻碍有效谈判的决策偏见； 个性特征在谈判中的作用； 文化差异对谈到风格的影响 启用第三方帮助解决差异,北美人依赖并热衷用事实和逻辑说服
12、别人，他们根据客观事实反驳对方的提议，他们很少在谈判的初始阶段为了建立关系而作出让步，并常常对对手作出的让步给予回报。他们认为谈判的最后期限十分重要。 阿拉伯人则试图通过感染对方的情绪来说服别人，他们以主观的感觉来反驳对方的提议，他们可以在谈判过程中的任何时到作出让步，并肯定会对对手的让步给予回报，但他们不在意谈判的最后期限。 前苏联人则以过分自信的理想主义作为提议的基础。他们极少作出让步，任何对手作出的让步部被认为是软弱的表示，并且不会得到回报。他们倾向于忽视最终的谈判期限。,2020/8/5,32,非理性的增加投入 WL型思维（虚构的固定收益观念） 固定与调整 设计谈判模式 信息的可获得性 胜利者的苦恼 过于自信,2020/8/5,33,
