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1、,.,诚信 务实 创新,领导力的发挥,课程的内容,1、管理的概念、构成与过程和职责 2、日本式、美国式与中国式管理的区别 3、日常管理的控制点 4、不同领导方式的运用,课程的目的,1、学员对管理有初步的认识和了解 2、不同管理模式的认知 3、掌握领导与管理的不同之处 4、沟通技巧的提升,一、管理是什么！,一.什么是管理:,在特定的环境下，运用已有的、可利用的资源，凭借计划、组织、领导、控制等工作，通过别人并与别人一起努力实现组织目标的过程 管理就是运用你之所有获得你之所求的过程 管理就是管人和理事,1.管理的构成,任何一种管理活动都是由管理主体、管理客体、管理目的、管理的职能和方法、管理的环境
2、或条件这五个基本要素构成。,管理就是指在一定的环境或条件下，管理主体为了达到一定目的，运用一定的职能和手段，对管理的客体施加影响和进行控制的过程,2.管理的过程,一.管理的基本概念,3.开拓领导魅力以人为本-中国式管理,企业最重要的资产是人,让员工像你一样投入工作,什么是员工愿意为企业效力的因素,4、管理者的职责（功能）,敏锐解读环绕在经营、部门及职场的环境变化； 为使经营目标方针战略正确，而收集并提供各项资讯； 针对经营目标，各部门目标方针及策略厘定，积极提供建言； 积极努力，使经营方针及目标反应于本身的管理活动上； 积极主动的要求幕僚部门的建言与协助； 根据组织实况与实际绩效，进行工作上的
3、改善与改革； 经常与其他部门或管理者，保持沟通、调整及协调； 报告工作的进展情况，使上司能正确掌握状况； 塑造启发性环境，使部属能感受到提升自己能力的意义； 培育能力不足的部属（管理者亦致力于自我启发）； 建立使部属能自我提升，并对工作觉得有意义的职场环境； 建立使部属能具有工作意愿的人性化环境； 提升职场整体的综合能力，加以结构化并使之落实； 管理者本身负责事项之决策，并指挥其执行。 凝聚力量，完成工作，达成目标！,管理,领导,未来的管理方向,中日美管理的区别,辛苦劳累 紧张忙碌 轻松愉快,我要,我成,美国式管理,目标管理,绩效管理,优胜劣汰,适者生存,同生,共荣,日本式管理,一家人,不事二
4、主,团队精神,大和魂,修已,安人,中国式管理,自律自主,人安已安,求同存异,寓人制于法制,安股东 安员工 安顾客 安社会大众,企业四安,满 江 红 岳 飞 怒发冲冠，凭栏处、 潇潇雨歇。 抬望眼，仰天长啸， 壮怀激烈。 三十功名尘与土， 八千里路云和月。 莫等闲、白了少年头，空悲切。 靖康耻，犹未雪。 臣子恨，何时灭！ 驾长车， 踏破贺兰山缺。 壮志饥餐胡虏肉， 笑谈渴饮匈奴血。 待从头收拾旧山河， 朝天阙,用“理”将“情和法”拉在一起 叫情、理、法,中-无一事不合理为中 凡事都讲合理的国家叫中国,二、管理必须抓住人这个关键:,1.管理必须确立事在人为、以人为本的观念,情感沟通管理,员工参与管
5、理,员工自主管理,人才开发管理,企业文化管理,人本管理,2.管理模式（对人的管理）,a 授权对下属要充分授权，给予他（她）们一定的权力，但必须回馈他（她）们相应的绩效，使其具有成就感。,b 督导对下属不仅是命令、委派、检核，看其工作达成与否，更主要的是透过工作，看他（她）们是否需要相关帮助和支援，使其在管理工作中提升。,c 激励对下属每取得的点滴绩效都应回馈一下掌声，让下属很清楚你了解他（她）所做的努力。对不能胜任工作之下属，应为他（她）们找出相关工作让其去适应，以致汰换。,三、日常管理:,计划,组织,领导,控制,制定目标及目标实施途径（做什么及怎么做？）,实现资源和活动的最佳配置（通过什么来
6、做？）,激励组织成员完成组织目标(如何做得更好？),衡量实际工作,矫正偏差（到底做得怎么样？）,（3）在岗位上所应负担的任务，本身的使命及状况等而定。,（1）重要性及紧迫性较高的工作；,（2）在经济性及安全性等层面上形成较高的工作；,3.主管日常工作改善优先顺序如何决定,4.优秀主管应具备之管理技术,（）作业技术（生产、行销、财务、人事、研发）此五大功能，优秀主管至少须具备一到两项专业技术。,（）管理技术(计划、组织、训练、调整、控制）管理机能分为五大类，是管理人员日常运作之精髓，每位管理者都应力求精通，并能灵活运用。,人际关系 （努力+机遇） =成功,（）人际技术（人际关系是最大的成功资源）
7、,管理者的工作大部分要靠别人来完成，除了利用你的权利与能力来完成工作目标，再融入人际关系加以运用，更能发挥事半功倍之效果。,（4）理念技术,正确的理念是由企业文化与管理作风等无形的东西，在企业经营管理中逐步形成的；它会规范一个企业一个组织在无形中，朝着某一方向运作：良者蒸蒸日上，恶者每况愈下。,四.问题意识与创造力：,围绕企业的环境在不断变化,这些变化既快又令人捉摸不定,若管理者不以敏锐的问题意识去观察组织内外变化,这些变化就不会成为问题点浮现出来。,同时，这些问题点，大部分是属于过去未曾经验过的，全新的问题仅靠以往经验与知识将无法应对。,因此，管理者需要有打破现状的观点与不断的问题意识及崭新
8、的创造措施，无论对任何问题与变化都应想尽办法因应。 我们每个主管为对应企业及自己所在部门内外部的环境变化，管理者担负着不断改善改革的重任,只有坚持改善改革,才能使组织成员的智慧和血汗在组织运作中得到继承,使企业组织永具生命力。,沙丁鱼与青蛙,五.领导力的发挥,领导的四种类型,重 视 业 绩,协谈型,（温情型）,命令型,（专制型）,相互交涉型,（整合型）,委任型,（放任型）,注 重 人 际 关 系,此类型重点在于目标的达成，自己置身阵前，下达具体命令，强行监督及控制部属的行为。即使是集体的活动目标及方针，一概由领导人独自决定。故称为命令型或专制型,命令型,（专制型）,相互交涉型,（整合型）,此类
9、型系基于人与事的双重考虑，以最有效的方式达成组织目标，至于集体活动的决定，要集体讨论；除作必要的说明及接受提问与建议外，还可给予部属必要的指导，建议及协助，然后加入领导人的想法再作决定。各个成员均能掌握集体的目标以及进展情况。因属于兼顾人与事的型式，故可成为相互交涉型或整合型,此类型重视本身与部属间的关系，经常致力于维持心情舒畅友好的气氛（温情型）如果行之过当时，则会成为“一团和气型”或“谆谆告诫型”，决策时力图让该部属多于以发挥部属的积极性，并以协助的行为取代控制。故可称为协谈型或温情型。,协谈型,（温情型）,委任型,（放任型）,此类型无论对部属以及业绩均采取被动性的方式，不仅不对部属有具体
10、性标示及推动，甚至对组织的行为及决定，都任凭部属处理；极端时，即完全委托处理。故称作委任型或放纵型。,领导的四种类型与对状况的对应,命令型,（专制型）,（整合型）,相互交涉型,协谈型,（温情型）,委任型,（放任型）,各类型的适合状况,组织所处的环境及条件,困难度、异常及紧急性尚未产生问题的程度时谋求高度的“创造性”时,困难度、异常及紧急性尚未到有问题的程度时,情况异常时；情况紧急（时间上无宽裕）时；情况困难时,困难度、异常及紧急性尚未到问题的程度时,问题有需全员同意的性质时对该业务要求高度独立性及创造性时；有十分标准的程序时；工作效率提高时；让本人负责较好时,组织目标及各项业务的性质、条件及工
11、作结构等,部属彼此间以及与其他部门间须通力合作及协调时；需要负责人员间的信息交换及判断时；需要信息与集体智慧结合时；对负责人要求相当的独立性及创造性时,目标高而且困难时；情况及目标不甚稳定，须领导人明示方向时；业务重要，须由领导人控制监督时,部属彼此间以及与其他部门间须通力合作及协调时；需要负责人员层次的信息及判断时；对负责人要求相当的独立性及创造性时,领导的四种类型与对状况的对应,命令型,（专制型）,（整合型）,相互交涉型,协谈型,（温情型）,委任型,（放任型）,各类型的适合状况,部属的成熟度,个人成熟度极高时；备有高度知识及技能时；能自我控制时,部属的熟练程度甚高时；才能及意愿虽很高，却因
12、烦恼而呈暂时性的绩效低落时,部属尚未习惯时；部属业务上的知识及经验不甚充足时；部属的意愿并不高时,部属有相当程度的熟练程度时,领导者信赖部属时；整个集体的成熟度较高（传统或整合）时；能做到信息共享时,集体的性质（领导者的性质、立场及集体的成熟度）,组织整体具有相当高的成熟度时；组织内部发生精神紧张，彼此冲突，领导者的参与有效时,领导者对部属之信赖感低时；组织体系较新，尚缺乏整合时；士气低落，精神涣散时；领导者与部属才能有显著差距时；有接受领导者指示及控制的气氛时,组织整体有相当程度的成熟度时,领导的四种类型与对状况的对应,命令型,（专制型）,（整合型）,相互交涉型,协谈型,（温情型）,委任型,
13、（放任型）,不适合状况例,因同一领导型式的持续采用所产生的负面影响如：障碍，不适，缺陷，问题,工作要求严格时目标难以达成；个人及团体的成熟度较低时无法带动工作的组织化以及团体行动；状况及目标不甚明确时会发生需求不满；意愿及才能未能发挥一只做既定的工作；发生领导者推卸责任的现象,团体内的状况及目标不明确时无法达成目标；会发生妥协及姑息；唯恐领导者会发生“事不关己的思想”及“缺乏使命感”,背叛领导者；领导者的精力消耗过人；通力合作的体系瓦解；自主性及创造性受损,出现落伍人员（部属才能低落时)；被认为横加干涉个人及团体成熟度较高，状况共有程度十分彻底时；达不到协助的意义（自主性较高，部属彼此间亦有信赖关系时）,白金法则,人际交往要成功 就一定要做到 交往对方需要什么 我们就要在合法的 条件下满足对方,如何对待 朋友与领导,豪猪的哲学,花未全开月未圆,好朋友的定义,论语； 事君数（cu） 斯辱矣 朋友数 斯疏矣,孔子： 忠告而善道之 不可则止 无自辱焉,END,
