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1、企业战略：动态选择与实施,2020/8/5,1,个人简介,1995,6年毕业于华东师范大学数学系，主修数学，辅修中文与计算机应用，获学士学位; 19952000年吉林建筑工程学院，主讲高等数学、概率论与数理统计、数学模型等课程。 2000,6年毕业于哈尔滨工业大学管理学院管理科学与工程专业，获管理学硕士学位；方向：MIS(Management Information System) 2003,6毕业于华南理工大学工商管理学院管理科学与工程专业，获管理学博士学位；方向：企业战略管理 2002年4月至7月赴（台湾）中山大学管理学院做访问学者；主要工作内容：知识管理 2003,7今 清华大学经济管理
2、学院工商管理博士后研究人员；方向：营销管理,2020/8/5,2,公司寿命的研究 荷兰壳牌公司的研究结果,跨国公司的平均寿命是4050年 1970年财富全球500强的公司，到1982年有1/3销声匿迹 在许多国家，40%的公司活不到10年，平均寿命只有12.5年 多数公司难以活过最初的10年，这10年是死亡率最高的阶段 长寿公司能对环境保持敏锐的反应和学习适应能力 长寿公司为达成强烈的认同感和保持一致而努力 长寿公司允许有打破常规和宽容失败的思考和试验,2020/8/5,3,企业生命曲线1：标准企业的生命曲线,初创期 生存期 盈利期 成长期 成熟期 衰退期,2020/8/5,4,企业生命曲线2
3、：循环发展生命曲线,2020/8/5,5,2020/8/5,6,企业的发展需要战略管理！,2020/8/5,7,“孙子曰：兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。”,Joel Ross and Michael Kami,“Without a strategy the organization is like a ship without a rudder, going around in circles.”,2020/8/5,8,台灣產業仍處在設計、製成、商品化和製造階段，有待創新突破。,產業創新與台灣產業發展,產品創新與產銷流程 台灣產業發展順序 1950-1970 年代 1970
4、-1980 年代 1980-1990 年代初期 1990 年代中期以來,創新設計製成商品化製造行銷 加工出口 委託代工 委託設計製造 全球運籌能力,2020/8/5,9,二次產業革命的產業特色,時代 產業特徵 經營導向 產品特徵 核心生產要素 生產特徵 企業管理特徵 市場特徵 流通特徵 技術特徵,一次產業革命 製造業為主、服務業為輔 供給導向、強調成本最低 以標準化、有形產品為基礎。 資本、有形資產、勞動力 規模化、自動化、集中生產 強調科學管理、成本、品質、效率 區域性、相對穩定 實體市場交易、物流為主 大規模生產技術,二次產業革命 知識密集型產業，高附加價值產業 需求導向、強調價值最高 強
5、調產品的核心價值與延伸性服務。 資本、無形資產、人力資本 自動化、彈性、虛擬化、及時化生產 透過組織變革、流程改造、人力資源規劃，有效整合公司行銷、技術、財務、生產等活動，並強調公司治理 全球性、動態變動 市場交易、電子商務、實體物流和財務流程的整合 數位化、強調技術整合、技術的運用與擴散,2020/8/5,10,主要内容,1.战略的概念 2.战略的作用、过程与体系 3.外部环境分析 4.内部条件的分析 5.单一行业/市场战略:动态竞争 6.多行业/市场竞争:组合竞争 7.战略手段：速度/创新/资源整合 8.战略执行的关键因素,2020/8/5,11,1. 战略：新问题与新视角,企业战略管理是
6、一个既古老又年轻的学科。一方面，从安德森或者鲁梅特将战略引入企业管理领域已经有半个世纪以上的历史了；而另一方面，企业战略管理正在经历着非常严峻的挑战，在经济国际化、市场全球化、技术进步和知识经济的推动下、企业所处的环境正在经历从相对静态向高度动态化转变，因此许多基本的概念和方法都面临着新的突破。,2020/8/5,12,企业战略管理理论的发展,2020/8/5,13,企业外部环境变化的速度和市场竞争节奏的加快，使企业高层管理者决策的时间越来越短、信息的收集与分析越来越不充分，理性思维的局限性越来越明显，文化、价值或者非理性思维的重要性在上升； 企业外部环境变化速度的提高，市场、行业与对手的界限
7、越来越模糊，环境变化趋势的可预测性越来越低，目标，特别是数字化目标的重要性下降； 资金、人才、物资、信息、产品等输入因素跨国流动，使竞争优势的可转移性提高；竞争对手全面和高速的互动，使竞争优势的可模仿性提高；环境变化、行业界限的模糊以及技术进步速度的加快，使游戏规则的变化速度提高。在这样的情况，制定战略的目的是适应环境呢？还是改变环境？是先动好？还是后动好？,2020/8/5,14,如果企业需要的所有输入因素都已经可以在市场上交易，而且市场的效率越来越高，那么什么样的因素或者领域将是未来的竞争优势或者核心专长？ 如果巩固发挥优势的重要性下降，创造新优势的重要性大幅度上升，那么传统的制定战略的原
8、则：扬长避短或者扬长击短的战略是否还有意义，还有多大的意义？ 如果竞争互动在建立竞争优势中具有了越来越重要的作用，那么围绕着同一定位的企业应该如何互动，如何在多个行业、产品和市场上互动？ 在应变、创新、速度越来越重要的情况下，企业的投资者和管理者应该采用什么样的措施才能够保证企业能够在战略实施的过程中表现出这些素质？,2020/8/5,15,企业战略管理的三个关键问题,1. Where are we now - what is our situation? 2. Where do we want to go? Business(es) we want to be in and market p
9、ositions we want to stake out Buyer needs and groups we want to serve Outcomes we want to achieve 3. How will we get there?,2020/8/5,16,何谓战略？,简单定义：企业经营的形貌（包括经营范围与竞争优势等），以及在不同的时间点，这些形态改变的轨迹。 战略制订的程序：描述企业现在的样子，想想将来要变成什么样子？为什么要变成那个样子？如果变成那个样子，现在就应采取哪些行动？ 样子：战略形态,2020/8/5,17,战略的概念,战略代表重点选择； 战略界定了企业在环境内的
10、生存空间； 战略指导职能性政策的取向； 战略建立在相对的竞争优势上，其目的是建立长期的竞争优势； 战略运作的重要目的之一是在维持与外界资源的平衡以及不平衡关系； 战略是对资源与行动的长期承诺。,2020/8/5,18,经营战略与公司战略,经营战略 在单一产业经营的企业中，其求生存与发展的方法。内容强调事业竞争优势的建立、生存空间的选择、以及战略决策的内部一致性。 公司战略 解决多元化企业中，各事业单位之间应如何分配资源、各事业单位间如何创造共同竞争优势或综效，以及如何配合原有集团体质与战略需要，选择进入新事业的问题。,2020/8/5,19,战略型态：经营战略的战略决策,产品线的广度与特色 目
11、标市场之区隔方式与选择 垂直整合程度之取决 相对规模与规模经济 地理涵盖范围 竞争武器,2020/8/5,20,“战略管理：动态选择与实施”就是想提出这些问题，并且结合最近的理论成果、企业实践和我个人的理解去尝试回答这些问题，希望这样来讲企业战略管理能够提供一个新的视角。,2020/8/5,21,主要内容,1.战略的概念 2.战略的作用、过程与体系 3.外部环境分析 4.内部条件的分析 5.单一行业/市场战略:动态竞争 6.多行业/市场竞争:组合竞争 7.战略手段：速度/创新/资源整合 8.战略执行的关键因素,2020/8/5,22,2 战略的作用、过程与体系,战略的作用 战略的内容 战略决策
12、的方式 环境、收益、战略、优势之间的关系； 战略思维的两种模式 战略管理的重点 战略管理的过程 战略使命,2020/8/5,23,2.1 战略的作用,制定战略的目的就是要使企业能够不断地获得高于社会行业平均水平的收益; 在实现这个目的的过程中存在着竞争(“战”),因此需要事先有方略或者计划(“略”); 在相对静态的环境下,战略的主要作用就是提前计划以决定如何创造一种特殊的“态势”去发挥现有的竞争优势; 在相对动态的环境下,战略的主要作用就是提前计划以决定如何创造新的竞争优势;,2020/8/5,24,2.2 战略的内容,在相对静态的条件下,战略就是一个计划,但是这个计划非常“详细”,包括了宗旨
13、目标计划(长期计划中间计划行动方案预算);在相对动态的条件下,战略也还是一个计划,但是就相对比较“粗”。战略决策所关注的重点是愿景和定位； 在相对静态的条件下,战略的对抗性比较低,因此战略决策必须“实现”;但是在相对动态的条件下,战略的对抗性很强,因此战略决策只要能够改变对手的行为,不实现也可以。,2020/8/5,25,2.3 战略决策的方式,在相对动态的情况下,战略决策的主要方式是采用理性思维和科学的方法,而且需要排除非理性因素的干扰; 在相对动态的情况下,战略决策的基础是采用理性与科学的方法,但是战略抉择中价值观文化企业家精神公司政治等因素可能发挥更大的作用;,2020/8/5,26,2
14、.4 环境战略优势的关系,在相对静态的环境下，高收益的主要来源是企业外部，特别是行业，与企业内部是否具有竞争优势的关系不是十分明显； 在相对动态的环境下，高收益的主要来源是企业内部，特别是人才、组织和文化，当然，外部环境和行业选择也还是非常重要的；,2020/8/5,27,2.5.战略思维的模式,机会决定的模式（I/O） 资源决定的模式（RBV）,2020/8/5,28,I/O 模型,2020/8/5,29,竞争,企业实现超越竞争对手效益的能力,战略制定和实施,采取能够赚取高于平均收益水平的战略行动,以资源为基础的模型,2020/8/5,30,2.6 战略管理的重点,从而帮助企业:,战略竞争态
15、势 建立与发挥竞争优势 超过平均水准的回报,承诺,决策,行动,Commitments,Decisions,Actions,2020/8/5,31,战略形成,2.7 战略管理过程：三阶段,企业社会责任 战略决策者直觉与偏好 员工精神面貌,战略实施,战略评价,反馈,反馈,2020/8/5,32,战略形成确定拟做什么,阐明企业存在理由，考虑动态、灵活、整体。 可做：机会 该做：约束 能做：实力 想做：偏好 敢做：魄力 拟做：战略,拟做：战略,2020/8/5,33,什么是战略？一个比喻,2020/8/5,34,2.8 战略使命,表明态度：吸引组织上下，充满激情，积极投入。 明确方向：突出业务主题，规
16、范经营与开阔思路。 协调分歧：强调目标一致，减少内外部矛盾冲突。 顾客导向：由内而外与由外而内两种思路的融合。 社会责任：阐明企业遵循的伦理与经济责任原则。,战略使命的作用,2020/8/5,35,体现企业特色：企业目前是怎样组织?希望成为怎样组织?如何体现不同于其他组织的特征? 反映企业家个性：企业使命是企业家人格及价值的折射，需要量体定做，否则易成为“花瓶”。 不能仅靠外部策划：这是一个长期动态过程，不可能一蹴而就，需要不断探索调整。 需体现企业深层价值：提升员工及企业家个人生命存在意义，使企业获得长期发展动力。 从直觉上升为理性思考：可以不断自我发展充实完善。,2.8 战略使命,使命表述要求,2020/8/5,36,企业的最终顾客 产品或服务 市场 技术 生存、发展与盈利 经营宗旨 自我意识 公众形象 职工,2.8 战略使命,使命构成要素,2020/8/5,37,宽窄定义选择 窄到能说明特别兴趣领域 为做与
