《{企业组织设计}罗宾斯组织行为学中文12版_与讲义同步_19》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{企业组织设计}罗宾斯组织行为学中文12版_与讲义同步_19（45页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,组织变革与压力管理,第19章, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,变革的动力,E X H I B I T 191,动力例子 劳动力的性质文化方面更为多元化 人口老化 许多新就业者技术水平不足 技术 电脑速度更快、价格更低 在线音乐共享 人类基因编码的破译 经济冲击网络公司股票的起落 20002002年股票市场的低迷 创纪录的低利率 竞争 全球的竞争对手 收购与兼并 电子商务的成长, 2007 Prentice Hall Inc. All right
2、s reserved.,变革的动力,E X H I B I T 191 (contd),动力例子 社会潮流网上聊天室 婴儿潮一代退休 折扣店及大型零售店兴起 世界政治美伊战争 中国市场对外开放 “911”事件之后的反恐战争, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,推行有计划的变革,有计划的变革的目标: 致力于提高组织适应环境变化的能力 致力于改变员工的行为,变革 使事情发生变化,有计划的变革 主动的、有目的的变革活动,变革推动者扮演催化剂角色、负责实施变革活动的人, 2007 Prentice Hall Inc. All rights res
3、erved.,变革的阻力,变革的阻力的方式 公开的和直接的 怨声载道，消极怠工，威胁要举行罢 潜在或延后的 丧失对组织的忠诚感、缺乏工作积极性、增加差错率、缺勤率上升, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,变革阻力的个体来源,E X H I B I T 192, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,变革阻力的组织来源,E X H I B I T 192 (contd), 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,克服变革阻力,克服变革阻力的
4、策略: 教育和沟通 参与 支持与承诺 谈判 操纵和收买 选择接受变革的人 强制, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,变革的政治活动,变革的推动力更可能来自组织中的新来者 内部变革推动者的地位和职务受到的威胁最大 长期任职的经营者往往只实施渐进性变革 组织内的权力斗争在很大程度上决定了变革的速度和程度, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,卢因的三步模型,解冻 克服个体阻力和群体从众的压力,重新冻结对推动力和抑制力二者进行平衡使新状况更为稳定,推动力引导行为脱离现状的力量,抑制力阻止移动
5、脱离现有平衡的力量, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,卢因的三步模型,E X H I B I T 193, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,解冻现状,E X H I B I T 194, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,卢因的三步模型,E X H I B I T 195,通过创造组织需要迫切变革的理由，建立紧迫感 形成具有领导变革所需足够权力的联盟 建立新的愿景来指导变革，并制定实现该愿景的战略 在整个组织中进行愿景沟通
6、通过扫除变革障碍、鼓励冒险、鼓励创造性地解决问题，向员工授权，让他们为愿景采取行动 有计划地创造和奖励近期成果，这些成果会推动组织向新的愿景迈进 巩固成果，重新评估变革，在新的计划中作必要的调整 通过证明新行为与组织成功之间的联系，强化变革,Source: Based on J. P. Kotter, Leading Change (Boston: Harvard Business School Press, 1996)., 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,行动研究,步骤: 诊断 分析 反馈 行动 评价,行动研究的好处: 着眼于问题，而
7、不是解决问题的方法 员工参与减弱了变革阻力,行动研究 一种变革过程:首先系统地收集信息，然后在信息分析的基础上选定变革行为。, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,组织发展,OD 价值观: 对人尊重 信任和支持 权力均等 正视问题 参与,组织发展(OD) 建立在人文与民主价值观基础上、所有有计划的变革干预的总和，致力于增进组织的有效性和员工的主观幸福感。, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,组织发展技术,敏感性训练 通过无结构化小组的相互作用来改变行为的训练小组（或T小组）。 主体对自
8、己的行为以及别人如何对自己形成认知更为敏感。 提高对他人的移情能力、提高倾听技能、沟通时更为真诚坦率、增强对个体差异的承受力。, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,组织发展技术,调查反馈 运用调查问卷来识别组织成员之间的认知差异，然后通过小组讨论，提出解决问题的改进措施。, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,组织发展技术,过程咨询(PC) 让外部顾问帮助客户对他们必须处理的过程事件“进行认识、理解和采取行动”。这些事件可能包括工作流程、各部门成员间的非正式关系以及正式的沟通渠道等等。
9、, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,组织发展技术,团队建设活动： 确定团队的目标和优先顺序 开发人际关系 确定每个成员的角色，它可以对每个角色进行鉴别和澄清. 团队建设过程分析,团队建设 高度互动的群体活动能提高团队成员之间的信任和开放程度。, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,组织发展技术,群体间问题解决方法: 让每个群体独自列出一系列清单 各群体之间共享这些信息，讨论他们看法之间的相似之处和不同之处 寻找导致分歧的原因 为找到改善群体间关系的解决方法而付出努力,群体间关系的开发
10、 组织发展致力于改变群体间的态度、观念和刻板印象。, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,组织发展技术,价值探索(AI): 发现:发现一些大家认为“组织的优势”的想法 梦想:思考未来的组织可能的蓝图 设计:找到一个共同的愿景规划 界定组织的命运:讨论组织实现它的梦想的方式,价值探索 寻求确定一个组织的独特品质和独特力量，这些力量可以成为改善工作绩效的基础。, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,当代管理者面对的变革问题,技术变革如何影响员工的工作生活? 管理者可以如何帮助组织更有创新力?
11、 管理者如何建立持续学习和适应的组织? 管理变革受文化制约吗?, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,工作场所的技术,持续改进过程 “干得好”并不足够 致力于不断推行过程改进，以使变异性不断降低，增强产品或服务的同一性 降低成本和提高质量 提高顾客的满意感 组织方面的影响 无止境地追求过程改进，给某些员工带来压力 要求组织不断变革, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,工作场所的技术,过程再造 一切从“白纸一张”开始 对组织创造价值和工作运转的过程重新加以思考和设计 找出组织的独特优势
12、评估核心的工作流程 进行横向组织设计, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,当代管理者面对的变革问题：激发创新,创新源: 结构变量 有机式结构 管理岗位上的长期任职 资源的宽松 部门之间的密切沟通 组织文化 人力资源,创新 用以发明或改进一项产品、工艺或服务的新想法或新思路。, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,当代管理者面对的变革问题：激发创新,新思想的倡导者 一旦出现了一种新想法， 这些人就会积极、热情地宣传这些想法，提供支持，克服阻力，确保创新思想顺利推行。, 2007 Pren
13、tice Hall Inc. All rights reserved.,创建学习型组织,特点: 有一个大家认同的共同愿景 在解决问题和从事工作时，摒弃旧有思维方式和常规程序 把组织看成是一个关系系统 人们之间坦率地相互沟通 为实现组织的共同愿景一起工作,学习型组织 一个不断发展其适应与变革能力的组织。,Source: Based on P. M. Senge, The Fifth Discipline (New York: Doubleday, 1990).,E X H I B I T 196, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,创建学习
14、型组织,单环学习 改正过程依赖于过去的常规程序和当前的政策。,双环学习 改正方法包括对组织目标、组织政策和常规程序的修改。, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,创建学习型组织,传统组织中固有的三个基本问题: 基于专业化的分工，把一个组织分割成各自为政而且常常相互冲突的领域 过分强调竞争 反应性使管理者的注意力发生了偏离，他们更注重解决 问题而不是开发创新, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,管理一个学习型组织,管理学习, 2007 Prentice Hall Inc. All rig
15、hts reserved.,管理变革：它受文化制约,受到文化制约的组织面临的问题: 人们认为变革是可能的吗? 实行变革需要多长时间? 是否在某些文化中变革的阻力比其他文化更大? 文化会影响到实施变革的努力吗? 在不同文化下，成功的新思想推动者所做的事情是否不同?, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,太多的工作，太少的时间,E X H I B I T 197,随着公司不断裁员，留下来的员工发现对自己的工作需要付出更多的时间和精力。对全美员工进行的抽样调查发现，员工们： 感到工作负荷太重 54% 陷于工作超负荷中55% 缺乏时间思考59% 没
16、有时间完成任务56% 要做的工作头绪太多45%,Source: Business Week, July 16, 2001, p. 12., 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,工作压力及其管理,压力 一种动态条件，在这种条件中，个体要面对与自己所渴 望的目标相关的机遇、限制及要求，而且个体感觉到的是其结果非常重要却又不确定。, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,工作压力及其管理,要求 个体在工作场所面对的责任、压力、义务甚至是不确定性。,资源 由个体控制、可用来满足要求的物质。, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,资源模型,E X H I B I T 199, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,E X H I B I T 198,Source: The Far Side by Gary Larsen 1995 & 1991 Farworks, Inc./Distrib
