{企业文化}企业的文化根基1

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1、企业的文化根基 儒家哲学对现代管理的贡献,主讲人：黎红雷,1,主讲教授简介,黎红雷教授 中山大学管理哲学博士、美国夏威夷大学比较管理哲学博士后，现任中山大学哲学系系主任、,中山大学中外管理研究中心主任、中国管理哲学博士点学术带头人。,2,黎红雷教授兼任： 国家教育部教学指导委员会委员， 中山大学高等继续教育委员会副主任， 国际中国管理哲学学会秘书长， 加拿大文化更新中心特约研究员， 新加坡东西方文化发展中心客座研究员， 武汉大学、广西大学、广西师范大学的兼职教授。,3,黎红雷教授出版著作有： 人类管理之道、东方管理智慧、 儒家管理哲学、现代管理与儒家智慧、企业文化概论、美国企业文化、中国人的精

2、神三十讲等， 另在中国社会科学、哲学研究、管理世界、美国Journal of Chinese Philosophy等杂志发表学术论文100多篇。,4,黎红雷教授治学与做人的座右铭是： 立 乎 其 大 和 而 不 同,电子邮件： 电话：13922165501,5,导言：儒学与管理,学派简介： 创始人： 孔子 代表人物：孟子、荀子 代表著作：论语 大学 中庸,儒者像,6,孔子：儒学的奠基者,孔子像,孔子，名丘（公元前551前479年），字仲尼，春秋时期鲁国人（今山东曲阜），儒家学派的创始人，我国历史上最著名的思想家、教育家，中华民族文化传统的主要奠基者之一，也是具有深远影响的世界文化名人。,7,子

3、贡：儒商的鼻祖,子贡：姓端木，名赐 据论语先进，孔子说：子贡不安本分，去囤积投机，猜测行情，竟每猜每中。又据史记货殖列传记载：孔子的学说之所以流行天下，子贡功不可没。,子贡,8,范蠡：富而好德的典型,范蠡（陶朱公） 春秋时代名相，助越灭吴后，转作生意，号“陶朱公”。根据史记货殖列传记载，陶朱公在十九年之中三次成为千万富翁，每次都把钱财送给亲戚朋友，返还给社会，“此所谓富好行其德者也。”,范 蠡,9,子贡事业 陶朱生涯 旧时儒商自勉联,10,现代反响 儒学的当代意义,国际儒联名誉主席、新加坡内阁资政李光耀如是说：“从治理新加坡的经验看,，我深信，要不是新加坡大部分人民受过儒家思想的熏陶，我们是无

4、法成为亚洲四小龙之一的。” 1991年，一批诺贝尔奖得主在巴黎宣言中指出：“如果人类要在21世纪生存下去，必须回到2500年前去吸收孔子的智慧。”,11,一、德性管理：企业文化的前提,1、“为政以德” 企业文化的核心价值,12,“为政以德，譬如北辰居其所而众星共之。” 论语为政,思想精华,大意：用道德来治理国家，领导人就象北极星一样，在一定的位置上，别的星星都环绕着它。,13,儒家这种重视核心价值的领导方式，有点像现代企业文化理论所提倡的“象征性管理”。美国管理学家笛尔和肯尼迪指出：“在文化强有力的公司，是由管理人员来引导员工支持和塑造企业文化的。我们把这些管理人员称为象征性管理者，因为他们花

5、费了很多时间来思考文化的价值观、英雄和仪式，并把自己的主要精力放在由于日常工作的起伏而引起的价值观冲突上。”,现代回响 “象征性管理”,14,笛尔和肯尼迪认为，任何一位现代管理人员，都会遇到三类事情：一类是无关紧要的小事，一类是值得注意的事情，再一类是事关全局的大事。象征性管理者的技能之一，就是能够分辨这三者。他们不会拘于小事，而会成为料理大事的“演出专家”在其中扮演着有名气的“演员”和“导演”的角色。他们从来不会放过可以加强和改进文化的核心价值观和观念，并使之戏剧化的机会。总之，“我们把他们称之为象征性管理者，是因为他们无时无刻不对周围发生的文化事件给予象征性的影响。”儒家心目中“为政以德”

6、的理想“圣王”，也是这样一类“象征性管理者”。,15,据台湾廖庆洲先生在日本企管的儒家精神一书中介绍，日本工商界人士在经商之余，研修经营道德，而奉四书（大学、中庸、论语、孟子）五经（诗、书、易、礼、春秋）为教科书者，最早可追溯至1724年在大阪由商界人士设立的怀德堂。该学堂重点不在于阐扬儒学义理，而是针对当时工商环境所需的教养，探求儒家经典活用于现实生活之道，以提高事业经营的境界。,现代回响 日本企管的儒家精神,16,以企业而言，把儒家先哲名言奉为圭臬者则比比皆是。如著名的丰田集团祖孙三代领导人的座右铭就是一例。第一代丰田佐吉的座右铭是“天、地、人”，取自孟子的“天时不如地利，地利不如人和”；

7、以此为指导，奠定了丰田家族企业的根基丰田纺织公司。第二代丰田喜一郎在“天、地、人”的基础上加进了“知、仁”二字，取自礼记中庸的“好学近乎知，力行近乎仁”；以此为指导，开创了丰田的汽车王国。第三代丰田章一郎在“天、地、人、知、仁”的基础上再加进一个“勇”字，同样取自礼记中庸的“知耻近乎勇”；以此为指导，努力开拓丰田事业的新局面。“天、地、人、知、仁、勇”，这一浸透着儒家思想的精华的“座右铭”，成为丰田家庭企业三代领导人道德修养和经营管理活动的内在依据。,现代回响 日本企管的儒家精神,17,20世纪70-80年代，日本的经济发展风头甚劲，其管理经验也引起世人的关注。美国管理学界有人到日本学习，却被

8、告知：“我们的管理95%来自美国，而只有5%与你们不同。”这仅有的不同就是日本人所谓的“社风”株式会社（公司）的文化风格。美国人如获至宝，将其翻译为Corporate Cultures组织文化，并掀起了一股研究的热潮，进而推向全世界，形成所谓“企业文化理论”。,现代回响 企业文化理论的兴起,18,一、德性管理：企业文化的前提,2、“导之以德” 企业文化的精神引导,19,“导之以政，齐之以刑，民免而无耻。导之以德，齐之以礼，有耻且格。” 论语为政,思想精华,大意：用政法来指导，用刑法来整顿，人民只是暂时地免于犯罪，却没有廉耻之心。用道德来引导，用礼教来整顿，人民不但有廉耻之心，而且人心归服。,2

9、0,“君子之德风，小从之德草，草上之风，必偃。” 论语颜渊,思想精华,大意：领导者的品德好比是风，被领导者的品德好比是草，草必然随风而动。,21,据孔子家语屈节解记载：宓子贱担任单父县的县长，十分注意推行道德教化。三年后，孔子派巫马期微服私访来到单父。他看到一个在夜里打鱼的人，把鱼捕捞上来后却又放回河里。巫马期觉得很奇怪，问其缘故。打渔人回答道：“宓子不希望人们捕捉小鱼，要让它们长大后才能捕捞（以保护渔业资源）。我刚才放回河里的就是小鱼。”巫马期听了很受感动，回来后对孔子说：“宓子贱的德政真是达到了顶点了。一般老百姓在暗地里的行为，也自觉地循规蹈矩，就像严刑在旁边一样。请问子贱为什么能够做到这

10、样呢？”孔子回答：“我曾经对子贱说过：诚乎此者刑乎彼。要依靠人民的道德自觉而不能单纯施用刑罚。子贱大概就是把这个道理运用到单父的治理中了。”,古代故事 “小民暗行，若有严刑在旁”,22,日本企业家十分重视自己的道德修养，其目的是为了感化、影响和带动被领导者，以取得上行下效的管理效果。如松下幸之助自述道：“我打电话时，员工们就在旁边听。年轻的员工常看到我打电话，当他们自己打电话时，无意中用同样的方法应对。如此一来，我的员工打电话的方式逐渐统一，形成一个模式。社会上自然有所评价，称赞本公司电话礼节非常好，或非常周到。这并非我教他们做的。我虽然没有教，但他们都学会了。”,现代案例 松下公司的电话礼节

11、,23,1995年7月，在青岛市政府的支持下，红星电器整体划归海尔。划归之初，张瑞敏便确定一个思路：红星失败的原因不在技术，也不在资金，“关键是管理不到位”，企业对职工的凝聚力差，缺乏将现有生产要素有效组合的灵魂。而海尔经过十几年发展，最大的成功就是形成了一套独特的管理思想，塑造了员工共同认可价值观，形成了自己的文化海尔文化。只有将海尔文化输入到红星，以此来统一企业思想、重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产，红星才有可能重生。,本土案例 海尔文化激活“休克鱼”,24,在划归第二天，海尔集团常务副总裁杨绵绵便率海尔企业文化、资产管理等五大部门的负责人来到红星，开始贯彻和实施“企业文化先行”的战

12、略。他们向全体员工解释海尔的企业精神：“敬业报国，追求卓越”，并突出了海尔强调个人职责，追求最高质量信誉及实行岗位责任制的做法。 随后，张瑞敏又亲自到红星，推心置腹地向中层干部们讲述他的经营心得，灌输“关键的少数决定非关键的多数”这个“人和责任”的理念。张瑞敏进而从分析红星亏损的主要原因出发，讲解海尔管理的精神内核，要求大家从我做起，从现在做起，从我出成果。从今天出成果，全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制。日事日毕，日清日高。,本土案例 海尔文化激活“休克鱼”,25,在海尔文化理念的导向下，原红星公司的一切工作都围绕市场展开： 建立健全的质保体系，建立行之有效的奖惩制度，使产品走向市场

13、有了可靠保证。 建立高效运作机制，全面调整内部机构。 改革干部制度。变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制度。 调整销售战略，重塑市场信誉。,本土案例 海尔文化激活“休克鱼”,26,海尔管理模式在红星全面推行，红星公司生机盎然。加盟海尔的红星电器很快出现了蒸蒸日上的新气象：三个月扭亏，第五个月就赢利150多万元。短短两年时间，所生产的海尔洗衣机已成为同行业第一名牌。因管理不善而“休克”的鱼被催醒，重新参与市场搏击，如今已成长为同行业的“巨鲸”。,本土案例 海尔文化激活“休克鱼”,27,一、德性管理：企业文化的前提,3、“宽严相济” 企业文化的软硬因素,28,“治之经，礼与刑，君子以修百

14、姓宁，明德慎罚、国家既治、四海平。” 荀子成相,思想精华,大意：治国的原则，礼义与刑法，君子持此以修身，百姓因此得安宁。发扬美德慎刑罚，国家必然得安定，四海庆升平。,29,左传昭公二十年记载：郑国执政大夫子产临终前，对继任的子大叔留下“政治遗言”，说：“我死以后，您必然执政。务请记住：只有有德的人能够用宽大来使百姓服从，其次就是莫如严厉。火猛烈，百姓看着就害怕，所以很少有人死于火；水懦弱，百姓轻视而玩弄它，死于水的人就很多。所以宽大不容易啊！”但是，子大叔执政后，却不忍心严厉而务行宽大，结果盗贼越来越多，聚集在芦苇荡里，子大叔后悔地说：“我要早点听他老人家的教导，就不至于到这一步。”于是发兵击

15、打芦苇荡里的盗贼，盗贼才有所收敛。孔子听说了这件事，评论道：“好啊！政事宽大，百姓就怠慢，怠慢就用严厉来纠正。严厉百姓就伤残，伤残就实施宽大。用宽大周济严厉，用严厉周济宽大，政事就会因此而和谐发展。”,古代故事 严厉与宽大,30,美国著名的管理咨询机构麦肯齐公司，总结企业文化的理论与实践，提出一个 “7S框架”，包括七个因素：战略(Strategy)、结构(Structure)、制度(System)、人员(Staff)、风格(Style)、才能(Skills)、共有价值观(Shared values)。由于这七个因素的英文都是以字母“S”打头的，故称为“7S框架”。,现代理论 “麦肯齐7S框架

16、”,31,在“7S框架”中，所谓“战略”，指企业的资源分配，并经过一段时间达到特定目标的计划或行动方向。“结构”，指组织图的特征，即职能和权力的关系。“制度”，指程序化的报告和日常工作程序，如会议形式。“人员”，指企业内主要的人员类型“履历”方面的描述、如工程师、企业家、MBA等。“风格”，指负主要责任的领导人实现组织目标的行动特点，也指组织的精神风格。“才能”，指主要人员或整个企业特有的能力。 “共有价值观”则指一个组织的成员所分享的组织价值观念。,32,运用“7S框架”， 帕斯卡尔和阿索斯对日本松下电器公司和美国国际电话电报公司，分别作为日美企业文化的代表，进行了比较研究。他们发现，在前面三个“硬S”，即战略、结构、制度方面，二者并没有什么明显的不同；而在后面四个“软S”，即人员、风格、才能、崇高目标方面，日本的企业却略胜一筹。他们的结论是：这四个“软”因素再也不能看作是公司“糕点”上的“糖霜”，可有可无；而应当作为企