{项目管理项目报告}项目整体管理培训讲义PPT73页

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1、项目整体管理,开篇案例,希赛集团下属飞达信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公文流转系统的软件项目，王工作为公司派出的项目经理，带领项目组开始进行项目的研发工作。 王工以前是一名老技术人员，从事Java开发多年，是个细心而又技术扎实的老工程师。在项目的初期，王工制订了非常详细的项目计划，项目组人员的工作都被排得满满的，为加快项目的进度，王工制订项目计划后即分发到项目组成员手中开始实施。然而，随着项目的进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有所更换，项目组已经没有再按照计划来进行工作，大家都是在当天早上才安排当天的工作事项，王工每天都要被工作安排搞得焦头烂额，项目开始出现混乱的局面。 项目组

2、中的一名技术人员甚至在拿到项目计划的第一天就说：“计划没有变化快，要计划有什么用”，然后只顾埋头编写自己手头的程序。 一边是客户在催着快点将项目完工，要尽快将系统投入生产；另一边是公司分管电子政务项目的张总在批评王工开发任务没落实好。,【问题1】 王工制订的项目计划应包括的主要内容。 【问题2】 围绕项目计划说明王工在制订项目计划时出现的问题。 【问题3】 如果你是王工，面对项目开始出现混乱局面的情况，应当如何处理？,CONTENT,4.0 项目整体管理介绍,4.1 制定项目章程,4.2 制定项目初步范围说明书,4.3 制定项目管理计划,4.4 指导和管理项目执行,4.5 监督和控制项目工作,

3、4.6 实施整体变更控制,4.7 项目收尾,本章重点,了解工作说明书、组织过程资产、企业环境因素、工作绩效信息、项目章程的涵义； 掌握整体管理的变更控制流程； 掌握项目收尾的主要工作； 了解初步范围说明书的主要内容； 了解项目管理计划的内容和作用；,项目整体管理,启动,计划,执行,控制,收尾,4.1、制定项目章程 4.2、制定项目初步范围说明书,4.3、制定项目管理计划,4.4、指导和管理项目执行,4.5、监督和控制项目工作 4.6、实施整体变更控制 here,4.7、项目收尾,解决“如何从全局来管理项目？”的问题,整体管理核心是将项目管理过程组形成一个整体。因为目标驱动的任何一项活动或问题解

4、决都涉及到诸多过程联动。同时整体管理是一个最小化的项目管理活动集。,项目整体管理的位置,项目整体管理的特点,综合性 项目策划：综合考虑总计划及各子系统计划； 项目组织：由不同单位、部门、人员组成项目组； 项目控制：对变更进行综合控制； 包括需求、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购 全局性 贯穿整个项目生命周期； 全局平衡项目中相互冲突的目标； 负责项目的整体管理，包括管理工作、技术工作、商务工作； 系统性 系统工程的方法和思想：整体-分解-综合,如何理解项目整体管理,整体管理（Integration Management ），又叫综合管理。它是项目管理的核心。 项目经理是整合者

5、（Integrator ）。项目经理需要站在项目整体利益的角度来协调整合，实现项目整体管理。 项目整体管理主要包括： 在相互竞争的项目各目标之间整合，比如时间、成本、质量、范围等。 在具有不同利益的各项目干系人之间整合，比如出资人、客户、分包商等。 在项目所需的不能专业工作之间整合，比如研发、测试、软件、硬件之间。 项目管理的各过程之间的整合，比如赶进度的同时需要考虑对成本、质量、风险的影响和管理，任何一项变更需要考虑引起的其他相应的变更。,如何理解“ 项目经理是整合者(Integrator)”?,整合者（Integrator）是项目经理的众多角色中最重要的角色，因此项目经理一定要有“全局观”

6、。 项目经理最本质核心的工作就是沟通、协调、整合管理，所以项目经理有75-90%的时间是花在沟通上。 作为整合者（Integrator），项目经理需要： 与项目干系人积极主动全面地沟通，来实现协调。 在相互竞争的多方面寻找平衡点（Making 在相互竞争的多方面寻找平衡点（Making Trade-off ）。 通过协调平衡，实现项目整体最优,CONTENT,4.0 项目整体管理介绍,4.1 制定项目章程,4.2 制定项目初步范围说明书,4.3 制定项目管理计划,4.4 指导和管理项目执行,4.5 监督和控制项目工作,4.6 实施整体变更控制,4.7 项目收尾,4.1 制定项目章程,1.合同

7、2.工作说明书(SOW) 3.事业环境因素 4.组织过程资产,输入,项目章程,输出,项目管理方法系 项目管理信息系统 (PMIS) 专家判断 .项目选择方法,工具与技术,项目章程是实施项目组织外部发起的，正式批准项目的文件。该文件授权项目经理在项目活动中动用组织的资源。因此项目章程的一个重点是委派和确定项目经理。,作用： 正式宣布项目的存在，对项目的开始实施赋予合法的地位 粗略的规定项目的范围，是项目范围管理的重要依据 正式任命项目经理及授权,项目章程的主要内容,理解项目章程要注意什么？,项目章程是启动一个项目或项目阶段的正式文件。 项目章程的主要作用是给项目经理授权，从而保证项目资源。 虽然

8、客户合同也可以启动项目，但它通常不能代替项目章程，除非项目完全在合同下执行，合同包括了项目章程应该包括的主要内容。 PMI 认为任何项目都需要项目章程，它是讨论项目管理必不可少的。 项目章程可以由项目经理负责起草，但项目经理无权发布。 项目章程必须由项目之外的管理层或发起人或出资人签发，也可以由几方面的领导人联合签发。 关于项目章程的疑问通常应该由项目发起人或签发项目章程的人来澄清。,CONTENT,4.0 项目整体管理介绍,4.1 制定项目章程,4.2 制定项目初步范围说明书,4.3 制定项目管理计划,4.4 指导和管理项目执行,4.5 监督和控制项目工作,4.6 实施整体变更控制,4.7

9、项目收尾,4.2 制定项目初步范围说明书,项目章程 工作说明书(SOW) 事业环境因素 组织过程资产,输入,项目初步范围说明书,输出,项目管理方法系 项目管理信息系统 (PMIS) 专家判断,工具与技术,充分说明了在项目启动时候就要明确初步范围。核心内容是项目的边界和项目的验收标准。在范围定义过程中转化为项目范围说明书。,作用： 范围界定 项目成功完成的标准(验收标准) 项目范围管理的基础条件,项目初步范围说明书内容,项目和产品目标 产品和服务需求 验收准则 项目边界 项目需求和成果描述 项目假设和制约因素 初步项目组织 项目可交付成果 初步识别的风险(再次说明风险管理活动在启动阶段就已经启动

10、) 初步WBS分解 时间（进度）里程碑 采购支出费用估算 项目配置管理需求,理解项目初步范围说明书要注意什么？,初步确定了项目需要完成的工作，以及验收标准。 是根据项目发起人或赞助人提供的信息编制的。 需要参与者（倡议者、委托人或顾客）进行式确定（范围核实）。 核定后的范围说明书将作为将来范围变化控制的基线。 对可交付成果的描述是采用一种可量化的方式对项目范围的组织部分进行描述。 应该有一个正式签发的过程，并且应该公布并分发给指定的项目干系人。 是一个逐步细化、渐进明细的制定过程，以后阶段需确认与细化那个阶段的项目范围。 虽然是初步项目范围说明书，但其内容是广泛而全面的。,CONTENT,4.

11、0 项目整体管理介绍,4.1 制定项目章程,4.2 制定项目初步范围说明书,4.3 制定项目管理计划,4.4 指导和管理项目执行,4.5 监督和控制项目工作,4.6 实施整体变更控制,4.7 项目收尾,4.3 制定项目管理计划,项目章程 项目初步范围说明书 事业环境因素 组织过程资产,输入,项目管理计划,输出,项目管理方法系 项目管理信息系统 (PMIS) 专家判断,工具与技术,编制项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子系统所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾的方式。编制项目管理计划需要整合一系统相关过程，而且持续到项目收尾。,作用： (1)保证项目顺利实施

12、和目标实现 (2)是项目实施的依据和指南 (3)确立项目组成员的工作职责、范围及职权 (4)促进相目干系人之间有沟通与交流 (5) 使项目组成员明确自己的目标、实现目标的方法、途径及期限，确保最小化实现目标,项目管理计划的要求,目标性 系统性 经济性 动态性 相关性 层次性 职能性,项目管理计划的内容,主要内容： 范围管理计划 进度管理计划 成本管理计划 质量管理计划 过程改进计划 人员配备管理计划 沟通管理计划 风险管理计划 采购管理计划 其他内容 里程碑列表 资源日历 进度基线 成本基线 质量基线 风险库,项目管理计划组成,目标,初步WBS,假设约束,可交付成果,验收准则,量级估算,初步风

13、险,进度计划,风险管理计划,WBS,任务活动,质量计划,成本估算,成本预算,沟通计划,人力资源计划,采购计划,成本管理计划,范围管理计划,里程碑列表,风险登记册,质量基准,范围说明书,初步范围,成本基准,项目管理计划不仅仅是进度计划 核心输入是项目初步范围 核心作用是形成计划指导执行，形成基准指导监控,软件项目计划流程,用户需求,产品立项,目标和范围,生命周期,自定义过程,过程资产,需求分解,WBS模板,估算,活动任务,进度计划,资源需求,团队组建,技能评估,资源,PDB,资源计划,质量计划,成本计划,沟通计划,SOW,风 险 管 理 过 程 和 计 划,测试计划,配置计划,质量保证计划,评审

14、,基于CMMI三级 强调组织项目管理成熟度 注意估算的作用 体现IPM集成项目管理,里程碑和基线,计划,需求,设计,编码,测试,需求里程碑,发布里程碑,里程碑针对阶段，是时间点；基线针对一个或多个活动，是受控标志。 基线和里程碑有可能同时出现，也可能分开出现 里程碑的重点是项目状态审查，确定是否可以进入下一个阶段 基线重点是保持活动一致性，而且受控,A.1,B.1,变更申请,评审,评审,BL_2009_0109,理解项目管理计划要注意什么？,它是项目计划+管理计划的综合性文件，更侧重于管理计划。 它必须是综合的、经批准的、现实可行的、正式的。 它可能不只是需要管理层的批准，可能还需要其他主要项

15、目干系人的批准。 在项目实施开始之前，要编制出尽可能完整的项目管理计划。 PMI 认为项目不可以在没有计划的状态下执行。 由于项目早期的不确定因素较多，它不可能一次全部完成，而是需要逐步细化、渐进明细的，需要在整个项目期间不断审阅和更新。 计划以精细化为好，但控制的细度应适度，并且为不同的项目管理层级设置不同的控制细度。 制定项目管理计划的另一个成果是支持性详细描述Supporting Details），如假设条件、技术文件、与项目实施相关的标准文件等，它不包括在计划文件里面，但需要知道在哪里。,PMBOK主要介绍的三个项目文件,项目章程 正式授予项目成立 项目范围说明书 要完成什么工作 要产

16、生什么可交付成果 项目管理计划 说明项目工作如何执行,CONTENT,4.0 项目整体管理介绍,4.1 制定项目章程,4.2 制定项目初步范围说明书,4.3 制定项目管理计划,4.4 指导和管理项目执行,4.5 监督和控制项目工作,4.6 实施整体变更控制,4.7 项目收尾,4.4 指导和管理项目执行,项目管理计划 批准的变更请求 批准的预防措施、纠正措施和缺陷修复 经验性的缺陷修复 管理收尾规程,输入,可交付成果 工作绩效信息 变更申请 已实施的变更 已实施的预防措施、纠正措施和缺陷修复,输出,专家判断 项目管理方法论 项目管理信息系统,工具与技术,为了达成项目的目标，采取多种可能的方式或行动来执行项目管理计划，完成项目范围说明书中明确的工作。,可交付成果,任何在项目管理规划文件中记