{项目管理项目报告}项目整体管理讲义PPT61页

《{项目管理项目报告}项目整体管理讲义PPT61页》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{项目管理项目报告}项目整体管理讲义PPT61页（61页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、第二章 项目整体管理,第二章 项目整体管理,【学习要点】 项目整体管理的基本过程 如何制定一个高质量的项目计划 如何确保项目计划被有效执行 项目产生变更的来源及变更种类 如何处理项目变更 项目收尾过程的活动,2.1 项目整体管理概述 2.2 项目启动阶段活动 2.3 项目管理过程：制定项目章程 2.4 项目管理过程：制定项目初步范围说明书 2.5 项目管理过程：制定项目管理计划 2.6 项目管理过程：指导与管理项目执行 2.7 项目管理过程：监控项目工作 2.8 项目管理过程：整体变更控制 2.9 项目管理过程：项目收尾,主要内容,2.1 项目整体管理概述,项目整体管理是在项目的整个生命周期内

2、，汇集项目管理的知识领域，对所有项目计划进行整合执行及控制，以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。,2.1 项目整体管理概述,为什么要项目整体管理？ 通过整体管理，把握项目概貌 不能只见树木、不见森林 许多公司政策由于特殊原因培养“工蚁”，不培养“工长”。 许多新项目经理 成长自专业领域，本能关注该领域的太多细节。 对看到整体有困难。 项目经理必须协调贯穿整个项目生命周期的所有知识领域。,2.1 项目整体管理概述,项目整体管理对于项目的成功起着关键作用，项目经理是项目整体管理的责任者，也是项目的综合协调者。项目团队成员在项目经理的指导下制定相应的项目计划。项目经理要领导项目团队根据项目

3、目标进行决策，负责协调所有团队成员、计划和工作，并解决他们之间的冲突，同时还应与所有干系人进行很好的沟通。,2.1 项目整体管理概述,开展项目管理管理的目的 整体管理的目的在于通过制订合理的项目计划，协调开展不同项目活动，确保各项项目开发工作有序实施。 根据项目目的在不同的活动和方法之间做出折衷 折衷的出发点是满足或超出项目干系人的期望 哪些方面可以做折衷？ 进度与质量 范围与进度 成本与质量 过程改进可以缓解折衷的必要性,2.1 项目整体管理概述,项目整体管理的内容,2.1 项目整体管理概述,项目整体管理所涉及的主要过程包括： 项目计划制定。将其他计划编制过程的结果整合成为一个协调一致的文档

4、，即软件项目计划。 项目计划执行。通过履行在项目计划中规定的有关活动，贯彻该项目计划。 整体变更控制。控制整个项目的变更活动。 因为项目整体管理将所有知识领域结合在一起，所以项目整体管理必须依靠来自其他八个知识领域的活动，并需要高级管理层的支持。,2.1 项目整体管理概述,项目整体管理的特点,1.综合性 项目整体管理是综合项目管理的所有方面，平衡项目各个方面之间的冲突，对它们的目标、工作和过程进行协调、管理。 2.全局性 全局性是指为了最大化地实现项目总体目标，从全局出发协调和控制项目各个方面，消除项目各单项管理的局部性，有时甚至可以不惜牺牲或降低一些项目的单项目标，以协调统一项目各方面的单项

5、管理为主要内容。 3.系统性 系统性是指项目整体管理把项目作为一个整体系统来考虑，将项目的内、外部影响因素相结合，不仅要对系统内部进行管理和控制，还要兼顾来自于外部环境的影响因素、问题等，并对之进行管理和控制。,2.1 项目整体管理概述,课堂案例,摩星音乐娱乐有限公司总经理杨宇，准备用四个月的时间策划并制作签约歌手韩佟的首张个人专辑韩佟，初步预算为￥175万。专辑主打歌曲为韩佟本人作词作曲的寒，以及韩佟的自创作品（选）和一首英文老歌翻唱，专辑形式为CD及MTV，含8首歌曲的专辑母带以及4首歌曲的MTV母版。杨宇任命制作部业务骨干肖非为项目经理。 肖非是一个积极肯干的年轻人，毕业于音乐学院，参加

6、过几个专辑制作项目，承担其中的音乐编辑的工作，表现突出，但没有管理整个项目的经验。杨宇想通过此项目来锻炼他，让他更快成长为一个合格的项目经理，为承担公司以后的重要项目做准备。 肖非首先考虑到的是参考公司以前专辑制作项目的管理资料，但是非常可惜的是，公司以前的项目管理非常粗放，没有留下任何可供参考的资料。虽然他对音乐专辑制作项目的技术比较熟悉，不过对于项目整体把握细节上的考虑还是让他头痛。,2.1 项目整体管理概述,如何进行项目整体管理?,2.1 项目整体管理概述,项目经理必须考虑的项目主要干系人： 内部干系人高层管理者、职能部门经理、团队成员、工会组织等 外部干系人客户、竞争对手、供应商、环境

7、、政府、公众、消费者及其他干预群体。,2.1 项目整体管理概述,2.1 项目整体管理概述,2.1 项目整体管理概述,2.1 项目整体管理概述,项目整体管理实现的过程,2.2 项目启动阶段活动,项目启动阶段的主要过程，或者说是立项过程，既包括企业的一部分战略管理活动，也包括企业项目一级的活动，主要内容有以下四个方面： 第一，确定本组织所实施的企业战略。 第二，根据企业的战略方向从市场机会中选择本组织最优价值的项目。 第三，批准项目正式实施。包括各个干系人对项目目标的认可，以及项目发起人对项目所需资源的批准和承诺。制定“项目章程” 第四，初步确定项目目标，作为后续项目正式执行时的参考依据。制定“项

8、目初步范围说明书”,2.2 项目启动阶段活动,“制定企业战略”一般属于企业决策层的责任 “项目选择”大多实在企业的市场部门进行的，目的是为实现企业战略建立适当的项目组合。,2.2 项目启动阶段活动,立项管理的侧重点随着组织本身的特征不同而不同： 1.对那些以对外承包项目而获取利润的公司来说，项目的启动可能是始于客户的某个项目意向。 前期工作：了解客户需求可行性分析争取承包合同 2.对那些通过项目来管理企业内部活动的组织来说，实施一个项目很可能是实现自身战略发展的一个必要活动。,启动过程的细化结果会随着企业性质和目标的不同而又很大差异。 越大型的企业和组织，立项过程越复杂 小型企业、创业型企业的

9、立项过程很简化,2.3 项目管理过程：制定项目章程,项目章程是一份正式的项目文件，其作用是使项目干系人对项目目标正式认可，并且批准项目实施。项目章程应该是由管理者对项目及项目所需的条件进行客观的分析后制定的，它提供给项目经理运用项目所需资源、进行项目活动的权利。,2.3 项目管理过程：制定项目章程,制定项目章程的：依据、工具与技术、成果,2.3 项目管理过程：制定项目章程,制定项目章程的依据 任何项目的章程都不是人们凭空想象或随意编制出来的，而是根据项目特征和情况与要求来综合平衡编制的。因此在制定项目章程时，人们需要依据如下几个方面的信息： 合同 项目工作说明书 事业环境因素 组织过程资产,作

10、为项目经理，在接手这个项目时，如果已经签属了合同，尽量能拿到合同进行阅读。因为合同是第一手的反应客户需求和意向的资料，及反应工作成果有效性的依据。 当然也有可能任命你为项目经理时，还没有签属合同，但是这时，一般是有一些意向和备忘录，项目如果大一些时，会有很多会议记录及相关的资料。这些都是最为原始的意向资料，需要及时获取并分析。 当然，作为紧急招聘的项目经理，高层出于合同部分事项的保险考虑，有可能不将合同拿给项目经理看。此时，项目经理需要及时和上级领导沟通，尽可能多的获取项目意向、范围、环境等资料,工作说明书包括经营需要、产品范围说明书、战略计划等，项目工作说明书理应属于顾客招标文件的一部分。

11、当然，作为在项目确立前、或者项目刚成立就介入的项目经理，很有可能是未拿到项目工作说明书的。只是能从上级领导或客户那获取一定的获取项目工作说明书的机会。 那么这个项目工作说明书是需要项目经理和他所带领的团队来制作的。 在这方面，如果资源允许，最好能请到行业专家或者对客户熟悉、甚至是来自客户的专家、或者是客户所处行业的权威作为专家来进行项目工作说明书的编写。,组织或公司的文化与组成结构 公司或行业标准（如管理部门的规章制度、产品标准、质量标准与工艺标准） 基础设施（如现有的设施和生产设备） 现有的人力资源（如设计、开发、法律、合同发包与采购） 人事管理（如雇用与解雇指导方针、员工业绩评价与培训记录

12、） 公司工作核准制度 市场情况(可以建立竞争对手资料库、竞争产品库及分析系统) 利害关系者风险承受力 商业数据库 项目管理信息系统,每个项目组织都有自己正式或非正式的方针政策、工作和管理程序、事业计划和指导思想、管理体制和机制、管理规章和原则等。,2.3 项目管理过程：制定项目章程,制定项目章程的工具与技术 项目选择方法 项目管理方法系 项目管理信息系统 专家判断,项目选择的方法一般分为两大类： 效益测定方法，比比较法、评分模型、对效益的贡献或经济学模型； 数学模型，如利用线性、非线性、动态、整数或多目标编程算法。 当然不是说选择必须就仅仅使用以上的方法，或者说使用某一种方法。而是先在大方向上

13、，符合公司的整体战略布局，其次在微观上，能赚到相对多的利益，及将风险控制在适当的范围。比较、平分更多的时候，是在相同定位上类似的项目进行比较。,其实PMI推出的PMBOK中说的五个过程组、44个子过程就是一个比较成熟的项目管理方法论。在项目整体规划时，可以参照此体系进行。,项目管理信息系统（PMIS）是在组织内部使用的一套系统集成的标准自动化工具。项目管理团队利用项目管理信息系统制定项目章程，在细化项目章程时促进反馈，控制项目章程的变更和发布批准的项目章程。,专家判断经常用来评价制定项目章程所需要的依据。这种判断及专长在本过程中可用于任何技术与管理细节。任何具有专门知识或经过训练的集体或个人可

14、提供此类专家知识，知识来源包括： 执行组织内部的其他单位 咨询公司 包括客户或赞助人在内的利害关系者 专业和技术协会 行业集团,2.3 项目管理过程：制定项目章程,一般来说，一个项目章程可以包括以下内容： 项目名称 指定或者委派的项目经理 项目的起止时间 项目目标的简明阐述 项目干系人列表 项目的制约要素 项目的假设条件,2.4 项目管理过程：制定项目初步范围说明书,项目初步范围说明书就是初步确定项目范围的说明性文件，它描述了项目及其产出物的特征、边界、验收标准与控制方法等内容。项目初步范围说明书是根据项目章程和项目相关利益主体的要求与期望编制的，在项目后续过程中项目管理团队将对其进一步细化而

15、生成详细的项目范围说明书。,2.4 项目管理过程：制定项目初步范围说明书,项目初步范围说明书的内容 “项目初步范围说明书”的具体格式和要求与各个组织及其所处行业领域的项目特征相关，一般来说至少应该包括以下几项： 项目商业目标：描述促使项目建立的商业需求。这部分内容大都来源于项目启动阶段所作的战略规划、市场机会的识别以及进行项目选择的依据。 项目制约因素及假设：列出项目的制约条件，以及针对不确定环境的前提条件。 项目可交付成果总述：列出项目要交付给客户的所有成果。可交付成果可以专指那些需要最后交付客户的结果，也可以包括那些生产过程中的中间结果。,2.4 项目管理过程：制定项目初步范围说明书,项目

16、初步范围说明书的内容 符合的规范与要求：列出交付成果应该达到的要求，以及实施过程中应该遵循的规范标准。这实际上是项目的质量目标。 验收标准：确定对结果进行验收所应遵循的规范与标准。 进度里程碑：确定项目的时间进度。这是对项目的时间目标进行约定。 成本估计：确定项目所需要的总成本。这是对项目的成本目标进行约定。,2.5 项目管理过程：制定项目管理计划,对一个项目进行有效管理，关键在于对该项目进展情况做全面规划。 项目经理需要预见可能出现哪些问题，并准备一些试探性的解决方案来应对这些问题。在项目启动时制定的项目计划应成为整个项目的驱动器。 项目整体计划是一个用来协调所有其他计划，用以理解和控制项目执行的文件。项目整体计划要记录计划的假设以及方案的选择，要便于各干系人的沟通，同时还要确定关键的管理评审的内容、范围和时机，为进度测评和项目控制提供一基准线。,2.5 项目管理过程：制定项目管理计划,项目计划随项目的不同而不同。根据项目需要制定相符的项目计划。 对于两三个月就能完成的小项目，可以只需要一个两页纸的项目计划，包括一个工作分解结构和一个描述进度的甘特图。 对于一个