{项目管理项目报告}项目沟通与冲突管理培训讲义

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1、第12章 项目沟通与冲突管理,12.1项目沟通,12.1.1沟通概念 信息的交换、传送信息的行为或实例、口头或书面消息、有效地表达想法的技术、在个人之间通过一般的符号系统交换意见的过程等内容 分类： 书面正式的 书面非正式的 口头正式的 口头非正式的正式沟通与非正式沟通,12.1.1沟通概念,在项目管理中，沟通管理是进行项目各方面管理的纽带，是在人、思想和信息之间建立的联系，它对于项目取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。 沟通还可分为： 上行沟通、下行沟通和平行沟通 单向沟通与双向沟通 书面沟通和口头沟通 语言沟通和非语言沟通,12.1.1沟通概念,口头沟通带来高度的弹性 口头沟通以个人间

2、的接触、小组会议或电话为媒介 书面沟通是准确的，以通信、电子邮件和项目管理系统为媒介,12.1.2沟通模型,向上与管理者沟通,横向与同事、其他职能 部门和客户的沟通,横向与友人（支持者）沟通， 或与社会团体和任何正式的 与非正式的组织沟通,项 目 经 理,向下与部署和项目 办公人员的沟通,沟通渠道,12.1.2沟通模型,项目发起人或主管,项目发起人或主管,项目经理或合同经理,项目经理或合同经理,雇 员,雇 员,非正式的,正式的,非正式的,用户沟通,沟通的过程,干扰（包括：语言、风俗、文化背景）,12.1.2沟通模型,（1）理解力障碍的出现是由于每个人都可能以不同的方式观察相同的信息。 （2）个

3、性和兴趣 （3）态度、情感和偏好限制我们解释的意识 影响编码过程的障碍：沟通目标、沟通技巧、参考的框架、发出的信息者的可信度、需要、个性与兴趣、人际关系敏感性、态度、情感等,12.1.2沟通模型,影响解码过程的障碍：评价的倾向、事先形成的想法、沟通技巧、参考的框架、需要、个性和兴趣、态度、情感和个人利益、位置和地位、对发出着的假设、与发出者的现存关系等 信息接受方式：听觉活动、阅读活动、视觉活动、触觉敏感性、嗅觉敏感性、外部感觉器官的洞察力,反馈,12.1.2沟通模型,来源的经验区域,来源 编码者,信息,解码者 接收者,个性滤网,个性滤网,理解力滤网,理解力滤网,接收者的经验区域,全部沟通过程

4、,12.1.3沟通技巧,沟通环境受单独或共同起作用的内部和外部力量的控制 内部因素：权力诡计、扣留信息、备忘录管理、有反面作用的情绪化行为、混合了的信息、间接沟通、陈词滥调、传达部分的信息、障碍或有选择的理解 外部因素：商业环境、政治环境、经济气候、以取缔的代理机构、技术方面的苛求 其他因素：后勤/地理上的分离、个人接触的需要、小组会议、电话、信件、电子邮件,12.1.4项目经理的沟通职能,沟通职能：提供项目指导、决策、授予工作、指导行动、 谈判、报告、参加会议、总的项目管理、市场与销售、公关关系、记录管理、记录、备忘录/信件/简讯、报告、说明书、合同文件 提供简报的优点: 使展示愉快，帮助征

5、服和抓住听众的兴趣 在听觉基础上增加视觉维度，强化领会 借助图片、图表或物体帮助介绍难新资料拼写出不熟悉的单词 比口头表达更长时间地保留在视野当中,12.1.4项目经理的沟通职能,记录可按频率分类： 每日会议 每周或每月会议 无规律的、偶然的或专门的会议 组织中的三种书面传播媒介： 面向个人的媒介：信件、记录、报告 面向法律的媒介：合同、协议、建议、政策、指示、方针、程序 面向组织的媒介：手册、表格、小册子,12.1.5沟通的程序、技巧与障碍,沟通既要传达信息，又要传达激励 沟通的六个简单步骤： 考虑要实现的东西 决定沟通方式 唤起受影响的兴趣 在其他人与你沟通的道路上给与支持和鼓励 在你所沟

6、通的事情上获得支持 通过依靠他人实施你的指导测试效果,12.1.5沟通的程序、技巧与障碍,改进沟通的技巧： 得到反馈，可能不止一种形式 建立多种沟通渠道 如果可能，使用面对面的沟通 判断接受者对于你的沟通如何敏感 了解如人的面部表情之类的符号的意义 在适当的时候沟通 用行动使所说的话更有力 使用简单的语言 在任何可能的时候说些多余的话,12.1.5沟通的程序、技巧与障碍,沟通中的障碍： 接受者听他要听的东西 信息发送者和接受者有不同的理解力 在接受沟通以前接受者评价了资源 接受者忽视了冲突信息并且像他所喜欢的那样做 话语对不同的人有不同的意义 沟通忽视了非口头的暗示 接受者正情绪低落,12.1

7、.6项目沟通的问题,项目管理中的沟通需要回答的三个问题 沟通的渠道是什么？ 什么信息是真正重要的？ 我会因向外传递坏消息而受惩罚吗？ 向上沟通被滤除的6个原因 与信息发送者不和 接受者不能从任何其他渠道获得信息 使上级为难 信息发送者缺乏灵活性和地位 不安全 不信任,12.1.6项目沟通的问题,正确倾听的好处： 部属知道你是真诚地感兴趣 你得到反馈 雇员接受是令人鼓舞的 典型的沟通风格： 专制的、奖励的、调和的、判断的、民族的、秘密的、分裂的、恐吓的、好斗的,12.1.6项目沟通的问题,有效会议的指导： 按时开始 开发议程“目标” 一次执行一向业务 允许成员以自己的方式献计献策 沉默不等于同意

8、 准备对叙述者，叫停 检查决策是否准备就绪 做决策 分配任务和责任 在继续的或有责任的日期上取得一致 指出这个组的下一步 确定下次会议的时间和地点 按时结束 会议有必要吗？,12.2冲突,12.2.1引论 项目环境的最主要的特征：冲突 项目经理冲突经理 四个问题： 项目的目标是什么？他们与其他项目冲突吗？ 冲突为何发生？ 我们怎样解决冲突？ 在冲突发生前，有没有一种预先分析可以识别可能的冲突？,12.2.2冲突环境,冲突的类型： 人力资源 设备与设备 资金支出 费用 技术意见和权衡 优先权 管理程序 进度计划 责任 个性碰撞,12.2.2冲突环境,每一种冲突在项目周期中的相对强度发生变化的因素

9、： 接近项目约束 只有两个约束，而不是三个 项目周期本身 在其身上发生冲突的人 有时冲突是有宜的 有些冲突不可避免而且重复发生 冲突因组织结构而已,12.2.2冲突环境,解决冲突的方法：建立优先级 某公司的优先级： 0级：无完成日期 1级：在特定日期或其它之前完成 2级：在规定的会计季度内或之前完成 3级：在规定年份内完成,12.2.2冲突环境,影响确定项目优先权的因素: 开发中的技术风险 公司可能面临的财务和竞争风险 交付日期和紧急事件的逼近 预期交付的惩罚 预期节约、利润增长和投资回报 用户影响的大小，可能取决于项目规模 对其他项目的影响 对分支组织的影响 对特定生产线的影响 即使建立优先

10、级冲突仍然会发生,12.2.3管理冲突,没有一种方法能应付临时管理情况下的所有冲突，因为： 1.存在多种类型的冲突 2.每种冲突可能在项目周期中有不同的相对强度 减少项目周期中冲突的建议: 1.研究设计 2.平均冲突强度 项目优先权的冲突 管理程序的冲突 技术建议和性能权衡的冲突 人力资源的冲突 费用冲突 进度计划冲突 个性冲突,12.2.3管理冲突,3.项目寿命周期阶段特定冲突源的强度 4.项目解决模式 撤出 缓和 妥协 强制 面对 5.结果分析,12.2.3管理冲突,低,0,冲突平均强度,高,1.0,2.0,进度计划冲突,优先权冲突,人力冲突,技术问题冲突,管理冲突,个性冲突,费用冲突,项

11、目寿命周期的平均冲突强度,12.2.3管理冲突,6.冲突源及其在项目周期中的强度 项目形成，冲突来源（排序）： 项目优先权 管理程序 进度计划 人力 费用 技术 个性,项目寿命周期中的冲突的相对分布,进度计划冲突,优先权冲突,人力冲突,技术意见冲突,管理程序冲突,费用冲突,个性冲突,进度计划冲突,优先权冲突,人力冲突,技术意见冲突,管理程序冲突,费用冲突,个性冲突,进度计划冲突,优先权冲突,人力冲突,技术意见冲突,管理程序冲突,费用冲突,个性冲突,进度计划冲突,优先权冲突,人力冲突,技术意见冲突,管理程序冲突,费用冲突,个性冲突,0.4,0.3,0.2,0.1,0,冲突管理,项目形成 阶段,项

12、目早期 阶段,项目主体 阶段,项目即将 结束,12.2.3管理冲突,项目增长（排序） 项目优先权 进度计划 管理程序 技术 人力 个性 费用,12.2.3管理冲突,主题阶段（排序） 进度计划 技术 人力 项目优先权 管理程序 费用 个性,12.2.3管理冲突,逐步退出（排序） 进度计划 个性 人力 项目优先权 费用 技术 管理程序,12.2.3管理冲突,冲突源,项目阶段,形成,增长,主体,退出,全部冲突,进度,优先权,人力,技术争端,管理程序,费用,个性,四个项目周期阶段上的冲突强度趋势,7.冲突解决模式的应用,70%,60%,50%,40%,30%,20%,10%,0,10%,20%,30%

13、,40%,50%,60%,70%,反对这种方式的项目 经理的百分比,喜欢这种方式的项目 经理的百分比,面对,妥协,缓和,强制,撤出,冲突解决方式,8.蕴义,主要冲突源及减少有害结果的建议,8.蕴义,续表,12.2.4冲突管理,解决冲突的4中普遍方法： 1.建立公司范围的冲突解决政策和程序 2.在早期计划活动中建立项目冲突解决程序 3.利用上级 4.需要直接接触,12.2.5理解上级、下级以及职能的冲突,冲突原因,进度,优先权,人力,技术,程序,个性,费用,冲突原因和来源的关系,12.2.5理解上级、下级以及职能的冲突,很喜欢降低冲突的办法,很不喜欢降低冲突的办法,冲突强度与解决方式的结合,12

14、.2.5理解上级、下级以及职能的冲突,很喜欢降低冲突的办法,很不喜欢降低冲突的办法,项目经理的影响方法与冲突强度,12.2.6冲突管理,项目经理必须注意的预示： 研究问题并收集所有可能得到的信息 开发一种针对局面的方法或技术 建立适当的氛围或气候 由于冲突召开的面对面会议，项目经理应采取的逻辑步骤和事件的次序： 建立气候、分析想象、收集信息、定义问题、分享信息、建立优先级、组织小组、问题解决、开发行动计划、实施工作、信息反馈,12.2.6冲突管理,是冲突最小化的程序： 在做出反应之前暂停然后思考 建设信任 弄清冲突原因 使会议受到限制 倾听所有介入方 保持一种妥协的态度 用自己的观点巧妙的教育别人 自己错了主动承认 不要行动的像超人，偶尔地平息争端,12.2.6冲突管理,冲突解决过程中，有效地经理应该： 懂得组织 带着理解而不是评价去听 阐明冲突的性质 理解他人的感受 为解决差异提出一些程序的建议 与争论各方保持关系 促成沟通过程 寻求解决方法,12.3小结,12.1项目沟通 12.2冲突,期末课程作业： 发给助教，史遥： email：,