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1、1,2,生产与运作管理第2讲 运作战略与竞争优势 运作管理中的战略性思考和问题,3,上讲回放,Production, Operations, manufacturing, service The traits of service? 服务分类 生产与运作管理 运作管理面临的对象 过程process 运作管理发展史 the father of scientific management,4,这是一个战略制胜的年代？,为什么要讲战略,5,战略？,服务什么客户 谁是对手，如何竞争 手工还是自动化 产量 面包工厂/店选在哪 用什么工人/设备 店里的灯光、座椅。,6,本讲内容,应该知道的一些基本概念 运
2、作战略 服务运作战略 小资料,7,一,应该知道的一些基本概念,8,了解一些基本概念,任何经济组织的三个基本经济问题 为谁生产 生产什么 怎么生产 最基本的战略性问题,9,了解一些基本概念,Strategy: The art of planning movements of armies or forces in war A particular plan for winning success in a particular activity, as in a war, a game, a competition, or for personal advantage. Skillful pla
3、nning,10,了解一些基本概念,Tactics The art of arranging military forces for battle and moving them during battle The art of using existing means to get a desired result,11,对企业战略的几种定义,波特：公司为之活动的终点，以及达到终点的路径。 解培才：企业在竞争环境中，为实现长期生存与发展而进行的整体性决策。,12,了解一些基本概念,战略层级,公司战略 部门/事业部战略 职能战略,13,了解一些基本概念,战略层级 总体战略（宗旨，性质，投资）
4、经营战略（特定经营单位） 职能战略（执行，资源利用效率）,14,竞争战略与竞争优势,三种基本竞争/经营战略,低成本战略 (overall) cost leadership 差别化战略 differentiation 集聚战略focused cost leadership/differentiation,15,竞争战略与竞争优势,三种基本竞争战略（另一种说法）,成本领先cost leadership 差异化differentiation 快速响应quick response,BACK,16,二,运作战略,17,运作战略/策略,是企业根据目标市场和产品结构特点，构造其生产系统时所遵循的指导思想，是
5、如何开展企业生产活动的全局性的谋划，是指导生产活动的行动纲领。,18,运作战略/策略,为有效实施企业战略，就生产管理而言，必须对生产运作系统的许多重大原则性问题做出决策，并长远指导今后的行动。 例如： 厂址，设备专用性，质量标准。,19,运作战略的要素,运作使命是什么？-肩负什么重任？ 卓越能力是什么？-胜过他人？ 运作目标是什么？-成本、质量、时间、柔性？ 运作策略是什么？如何实现运作目标？,20,运作战略1-决策的一致性,Product Process Quality Location Layout,Human resource Supply chain Inventory Schedul
6、ing Maintenance,21,运作战略主要决策点,Product design -Goods/services design Customized or standardized? Broad range or focus? Imitate or innovate product? Goods/services? Single？Multi-brands?,22,运作战略主要决策点,Quality Identify and achieve that quality Objective and subjective？ Meet or exceed regulatory? Location
7、Near suppliers or customers Big city or low-cost, low-tax environment?,23,运作战略主要决策点,Process and capacity Technology, size Ahead of demand or high utilization Human resource Specialized or enriched job? The best or not?,24,运作战略主要决策点,Supply chain What to be made and what to be purchased? Long-term par
8、tnership or purchase competitively?,25,案例：Southwest Airlines,Low-cost strategy,Only 737,Courteous, but limited service,Lean, productive employees,High aircraft utilization,Shot, point to point routs,Secondary airport,26,运作战略2-形成鲜明的运作重点,顾客需求 款式/品种 质量 数量 价格 服务 交货期,系统要求 创新 质量保证 弹性 成本控制 响应性/继承性 速度/供应链,2
9、7,运作焦点与战略权衡,企业不可能满足上述所有的运作标准，而且不同的情况/时代有不同的重点 企业要做的就是去确定哪些是成功的关键要素，然后集中努力去实现它 KFS/KSF关键成功要素,28,运作战略重点的历史演进,1920-1980：成本/规模经济 1980-1990：质量/持续改善 1990-1995：交货期/快速响应 1995-2000：柔性/范围经济/信息技术,29,波士顿大学的5个运作竞争重点,一致性质量按照要求生产一种产品的能力 产品可靠性性能和质量保证 交货可靠性 工作质量作业现场的管理 低价格 第一个一直不变，二三交替 低价格地位有所上升,30,企业运作目标/重点,哈佛商学院斯金
10、纳教授，伦敦商学院希尔教授 1- 成本 2 质量和可靠性 3 交货速度 4 交货可靠性 5 对需求变化的应变能力 6 - 柔性和新产品开发速度 7 其他与特定情况和产品有关的标准,31,7 项基本运作重点,1- 成本 适用于除价格外不好区分的不同产品 价格是顾客购买决策的核心部分 注意：最低生产价格并不等于最低提供价格,32,7 项基本运作重点,2 质量和可靠性 产品质量并非最好，适宜的质量 过程质量可靠性，按设计进行生产，且保证生产无缺陷的产品,33,7 项基本运作重点,3 交货速度 定制/个性化消费 全球化运作/营销 IT和快递业 比狮子跑得快？,34,7 项基本运作重点,4 交货可靠性
11、JIT生产方式的广泛使用 全球化的零部件组装型企业 Rome & Boston Magic dog,35,7 项基本运作重点,5 对需求变化的应变能力 需求增加，皆大欢喜 需求减少，无所适从 能否长期、高效地响应动态的市场需求 一直是运作管理的一个基本问题,36,7 项基本运作重点,6 - 柔性和新产品开发速度 柔性企业及时为顾客提供多种类型产品的能力 基础研制新产品的时间以及建立起相应生产流程的时间,37,举例：生产能力柔性CAPACITY FLEXIBILITY,生产水平可以迅速提高或降低 从一种产品的生产可迅速转到另一种产品的生产 实现条件整体柔性，包括柔性的生产组织、生产过程、操作工人
12、、经营策略，一个都不能少,38,整体柔性,柔性工厂零时转换工厂，可自由移动的机器设备，易拆装的隔墙，可重新组合的生产用件（餐厅/厨房） 柔性生产过程柔性的生产制造系统+易拆装的机器设备，不同的产品之间转换生产，实现范围经济 柔性工人掌握多种技术，随时进行工种转换，对培训工作的要求,39,7 项基本运作重点,7 其他与特定情况和产品有关的标准 基本上属于服务性的 技术联系与支持设计和制造的前期阶段 售后服务零部件提供，旧产品改造与升级,40,订单资格要素/订单赢得要素 MQC/OWCMARKET-QUALIFYING CRITERIA/ORDER-WINNING CERITERIA,资格要素：参
13、与游戏的资格 赢得要素：赢得订单的资本，与其他企业的重要区别 普遍看重的只是资格要素，有意义的重要差别才是赢得要素 资格要素与赢得要素并非一成不变,41,制定运作战略,目标 围绕顾客需求运作的重点和特定职责 步骤 市场细分 需求-产品形式 确定KFS/MQC/OWC 全力满足运作要求,BACK,42,服务运作战略,制造业的运作策略基本适用，但有特殊性 发展阶段： 坐等服务：企业被动反应 上门服务：顾客被动反应 优势服务：承诺，超越顾客需求 世界级服务：创新，超越期望。,43,服务运作战略的特殊性,克服服务特性的角度 无形性？ 同时性？ 异质性？ 不可存储性？-需求波动 不可挽回性？,44,服务
14、运作战略的特殊性,竞争战略的角度 低成本西南航空 差异化加油站？儿童医院？ 目标集聚酒店？ 快速响应银行？,45,服务运作战略的特殊性,结构要素角度 地点：选址？ 设施：规模、布局等？ 传递系统：前后台，自助？ 服务能力：供给与需求的平衡？,46,服务运作战略的特殊性,管理要素角度 服务接触：文化、培训、授权？ 质量管理：标准、监督、测评？ 能力与需求：排队管理？预订？ 信息要素：收集、整理、运用？,47,生产运作战略的新趋势,网络经济背景：正反馈以及需方的规模经济建立用户网络，网络价值 全球化背景：OEM, ODM, OBM, 虚拟化，网络化 其它：全面的使用，例如TQM,48,问题的本质：
15、运作战略要解决什么,从事什么，谁是顾客，谁是对手？ 资格要素和赢得要素是什么？ 如何协调战略（S），系统设计（D），和日常运作（0）,BACK,49,小资料：The major role of OM strategy,1989, David A Aaker, “Creating a Sustainable Competitive Advantage ” 248 businesses, 32 categories The importance in obtaining a sustainable competitive advantage,50,The major role of OM stra
16、tegy,PercentageCategories 28%operation management low-cost product product-line breadth product characteristic low-price/high-value offering efficient, flexible operations adapted to customers engineering research location scheduling 18%marketing/distribution 17%name recognition 16%quality/service 14%good management 4%financial resource 3%other,51,小资料：日本制造业的竞争优势,虽然日本的电子大企业近来受到韩国三星集团颇大的威胁，但日本仍有许多强项无人能及，尤其在精密仪器与尖端电子零部件部分。像佳能、京瓷等公司，都是让日本企业保持领先的动力。也因此，韩国对日本的贸易逆差近一年不减反增。 尽管
