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1、生 产 运 作 管 理,中国科学技术大学 管理学院 杨 锋 博士 副教授,Production & Operations Management (P/OM),Lesson 10： 现代生产方式,联系方式 通信：中国科学技术大学管理学院513室 （230026） 电话：0551-3606183 13855150443 电邮： 主页：,总目录,第一篇 绪论 POM基本概念、POM战略 第二篇P/O系统设计 产品开发与工艺选择、生产系统的选址与布局、劳动组织设计 第三篇P/O系统运行与维护 需求预测与生产计划、库存管理与MRP、质量管理、项目管理 第四篇现代运作管理思想 供应链管理、现代生产方式 第
2、五篇服务运作管理 服务运作管理、收益管理,本章目录,第十章现代生产方式 丰田生产方式 业务流程再造 敏捷制造 最优生产技术与约束理论 其它现代生产方式,现代生产方式,70年代- JIT 80年代- 精益生产LP 90年代初- 流程再造BPR 90年代初- 敏捷制造AM 90年代初- 集成制造CIM 80年代- 供应链管理SCM 2000-大规模定制 2000- 杠杆经营 ,现代生产方式产生的背景,市场世界化 国际间合作的加强 跨国公司的崛起 信息技术的飞速发展 客户需求的多样化、个性化 客户对时间的需求,结构,丰田生产方式,准时生产 看板生产 拉式生产 精细生产 全面质量管理,准时生产(JIT
3、)的实质,(1) JIT哲理 (2) 理想的生产方式 (3) 综合的管理,(1) JIT哲理,按需生产是组织生产过程的基本出发点，准时性是组织生产过程的基本要求 准时生产：在从供应商到本企业生产的全过程中，所有物料都严格按需方的需要离开和到达指定的地点，没有任何等待加工的工件，也没有等待任务加工的工人设备 准时性：在需方需要的时间、在需方要求的地点，将需方所需的产品和服务按需方要求的数量和质量，以合理的价格，供给需方 为什么要追求零库存、零缺陷、零调整准备时间和零浪费？第一是要缩短对顾客需求的响应时间，第二是要不断消除浪费。最终目的是提高企业的竞争力,反对成本主义：售价=成本+利润 提倡积极进
4、取：利润=售价-成本,什么是浪费？ 丰田汽车公司的说法，凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费 凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、机器和人力资源的部分，都是浪费 只有实体上改变物料的活动才能增加价值：加工零件，装配产品，油漆包装，这些活动对顾客是有价值的 不增加价值的活动：点数，库存，质量检查，搬运,准时生产（Just-in-Time, JIT）, 无库存生产方式(Stockless Production), 零库存（Zero Inventories）， 一个流 超级市场生产方式,准时生产的类似概念,(2) 理想的生产方式,对待库存的态度 传统
5、的观点：库存是调节生产的必要手段 JIT观点：库存是恶魔，掩盖管理中的问题 设置了一个最高标准：零库存 找到一条不断改进的途径： 降低库存 - 暴露问题 - 解决问题 - 降低库存-. “宁可中断生产，决不掩盖矛盾”,库存水平掩盖的管理问题,(3) 综合的管理,涉及到产品的设计，生产计划的编制，机器的改造，设备的重新布置，工序的同期化，设备的预防维修，生产组织和劳动组织的调整，人员的再培训等 所有活动都要以生产现场为中心，即以车间主任为首，把驻扎在现场的计划、设计、工艺、设备、动力、质量、后勤等部门的人员组织起来，密切配合、齐心协力、迅速有效地解决现场出现的问题,JIT需要不断改善。 创新是跨
6、越式的进步，改进是渐进式的进步；创新的效果立竿见影，改进的效果要靠日积月累；创新可以依靠少数人的聪明才智，改进却靠全体员工长期坚持不懈的努力。 没有全体员工的积极参与，不可能成功实施JIT。,1. Zero Defects: 零缺陷 2. Zero (Excess) Lot Size: 零超额 3. Zero Setups: 零启动延时 4. Zero Breakdowns: 零故障 5. Zero (Excess) Handling:零返工 6. Zero Lead Time: 零时间交货 7. Zero Surging: 零波动,看板控制系统,(1) 看板管理的起源 (2) 推进式系统和牵
7、引式系统 (3) 丰田的看板控制系统 (4) 准时生产的实现 (5) MRP与看板管理的结合,(1) 看板管理的起源,超级市场的启发 避免过量生产 让工人参与生产控制，方法要简单、可视,(2)推进式系统和牵引式系统,(3)丰田的看板控制系统,实行看板管理之前，设备要重新排列，重新布置。使每种零件在加工过程中都有固定的流动路线 每个工作地都设有入口存放处和出口存放处，使车间好像变成了库房,(4)准时生产的实现,用看板组织生产的过程,控制看板的发出数量就控制了工序间的在制品的数量 可用下述方法来控制与调整在制品的数量： 在固定生产作业计划期的期初发出看板； 减少超过维持前后工序不平衡的在制品所对应
8、的看板数量； 减少看板，如出现问题，则找出原因； 要让每一个人，都动脑筋想办法来解决发现的问题； 采用最简单易行的、花费最少的方法使生产在新的低库存水平下运行 当在较低库存水平下生产能够平稳地运行时，再减少一些看板； 重复以上过程，直至不需要看板，“使库房逐渐消失在厂房中”，就实现了准时生产。,这是一个无止境的改进过程。在这个过程中，要使问题摆在每个人的面前，让大家想办法解决。这个过程是不断收紧的过程，它使人们永远不会自满，永远要面临新的问题。这正是JIT的实质所在。,用看板控制物流的全过程,(5) MRP与看板的结合,组织准时生产的条件,(1) 产品设计标准化和模块化 (2) 通过混流生产减
9、少成品库存 (3) 减少调整准备时间 (4) 建立多功能制造单元 (5) 准时采购 (6) 从根源上保证质量,（1）产品设计标准化和模块化,第一个优点是简化，第二个优点是加快生产速度，第三个优点是减少配件的品种数，能够在较少的库存下维持较高的服务水平。 由不同的标准模块组合成不同的产品，以满足顾客的需要,（2）组织混流生产,扩大批量：A400-B300-C200-D100 减少批量：A100-B75-C50-D25，A4-B3-C2-D1 混流：A-B-C-A-B-C-A-B-A-D 向消除成品库存方向努力,（3）减少调整准备时间(Setup time),品种转换频繁，调整准备时间突出 赛车更
10、换车轮的启示 组织方法 尽可能在机器运行时进行调整准备，采用这种方法可使调整准备时间减少50。 尽可能消除停机时的调整时间 又可减少余下调整准备时间的50。 进行人员培训 像训练消防队员那样训练工人，使他们在极短的时间内完成调整准备工作。 技术方法 对设备和工艺装备进行改造 达到3分钟换模，提高机器柔性,（4）建立多功能制造单元,将不同功能的机器放到一起，提高柔性 一个工人完成多种机器操作，人尽其用 机器数按最高负荷配置，工人数按实际负荷安排 “U”型布置，减少体力消耗，增强团体意识 开展“5S”活动：整理(Settle)、整顿(Straighten)、清扫(Scavenge)、清洁(Sani
11、tary)和素养(Schooling)。,（5）准时采购,向消除原材料和外购件库存方向努力； 采购中不增加产品价值的活动：订货、修改订货、收货、开票、装卸、运输、质量检查、入库、点数、运转、送货等等； 要消除采购中的浪费，就应该选择尽量少的、合格的供应厂家，建立长期互利合作关系； 在选择供应厂家时，要考虑5个因素：质量、合作的愿望、技术上的竞争力、地理位置和价格； 美国Xerox公司在实行准时采购上取得了成效； 将看板管理扩大到供应商。,（6）从根源上保证质量,JIT与TQC的关系 反馈控制不适于JIT 消除产生不合格品的原因 防错法 全面生产维修(Total Productive Maint
12、enance),精细生产 (Lean Production),（1）精细生产方式的起源 （2）精细生产的基本思想 （3）精细生产的主要内容,（1）精细生产的起源,从手工生产方式到大量生方式产 手工生产方式 大量生产方式的兴起 从大量生产方式到精细生产方式 大量生产方式的衰落 精细生产方式的出现 参观Rouge工厂的启发 能否“一机多用” 库存更少，成本更低,三种生产方式的比较,（3）精细生产的基本思想,“Lean”的本意 精细生产与大量生产相比，只需要一半的人员，一半的生产场地，一半的投资，一半工程设计时间，一半新产品开发时间和少得多的库存，就能生产质量更高、品种更多的产品。 “脂肪”和“库存
13、” 对一切资源的占用少，利用率高 资源稀缺引起：“精耕细作”,（4）精细企业的主要内容,与用户的关系 新产品开发 与供应商的关系 精细企业,与用户的关系,“用户至上”、“用户第一”是公司处理与用户关系的指导思想 搞“主动销售”。他们不是等待用户上门，而是主动上门了解情况，征求意见，搞售前和售后服务。 丰田汽车公司是通过它自己的销售渠道而不是中间商在日本销售它的产品的。销售渠道遍布全国，通过不同渠道销售不同的产品。 丰田汽车公司重视提高销售人员的素质。 销售人员对所负责的区域定期对用户进行访问，系统地将这些信息转达给产品开发小组。,新产品开发,通用汽车公司开发GM-10新产品，整整花了7年时间
14、本田汽车公司开发第4代Accord只花了4年时间 在日本企业，开发新产品小组的负责人具有很大的权力，他是领导者，而不是一般协调人 小组成员保持与各自的职能部门的联系，但他们的工作完全在项目负责人的控制之下，因工作业绩也由项目负责人考核 并行开发将各部门人员放到一起可使工作并行地进行,与供应商的关系,主仆关系还是合作关系 将供应商分层次，便于管理, 精细企业,产品精细 产品只要能提供满足顾客需求的功能，包含的物化劳动和活劳动越少越好，任何多余的劳动都是浪费。 对精细产品不仅要求制造成本低，而且要求使用成本低,过程精细 包括产品设计、工艺编制、供应、加工制造和库存等方面 要提高生产系统的柔性，加快
15、生产过程，提高对市场变化的响应速度。 要运用并行工程的思想缩短从设计到出产产品的整个生产周期 要运用看板系统实现准时生产和准时采购，使原材料、在制品和成品库存向零挑战。,设施布置精细 尽可能少地占用并最有效地利用土地和空间，精细工厂必须占地少。 生产设备要一机多用。 设备布置要紧凑有序充分利用空间，并能按产品变化方便地进行重新布置。,组织机构精细 彻底改变机构臃肿、人浮于事的状态，要对劳动分工做出调整； 要在组织的各个层次建立功能交叉、任务交叉的小组，实行协力工作，保证不同职能的工作人员相互沟通； 要广泛实行分权，让下级和工人分享权力与责任，有充分的自主权和积极性去做好各自的工作 。,排放物少
16、 大量生产，大量消费，大量污染，使我们居住的地球失去了生态平衡，也使人类受到惩罚，遭受各种灾害。 耗油量少的汽车排放的废气也少，占用和消耗资源少的企业对环境的污染也小。因此，精细企业是少污染的企业,结构,流程再造,亚当.斯密国富论，社会分工理论 企业层级组织，多职能部门、多层次、等级制度 弊端：运行效率低、对市场反应迟缓,流程再造,1990年，MIT 哈墨在哈佛商业评论上首次提出Business Process Reengineering BPR提出的背景：世界性竞争加剧、以客户为中心的思想、信息技术 核心思想：打破按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程 1992-1997年，国际500强企业大多进行BPR,企业流程的基本概念,企业内部经营过程有三流,流程是人们做事的顺序。,企业流程活动的分类,生产运作流程、 管理流程、 服务运作流程。,个人间流程、 部门间流程、 组织间流程。,企业流程的实质,企业的各项流程是由企业运作、服务、管理和生产的价值流组成。 价值流是一个产品或服务从原料或准备开始到最终有用户消费的全过
