{项目管理项目报告}02项目组织

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1、,第2章 项目组织,目录,第2章 项目组织 学习目的和要求 重点问题 2.1 项目组织定义 2.1.1 项目组织内涵 2.1.2 项目组织特征 2.1.3 项目组织设计原则,目录,2.2 项目组织结构类型 2.2.1 职能型组织结构 2.2.2 项目型组织结构 2.2.3 矩阵型组织结构 2.2.4 网络型组织结构 2.2.5 混合型组织结构 2.3 项目组织结构选择 2.3.1 项目组织结构选择关键因素 2.3.2 项目组织结构选择过程 本章小结,学习目的和要求,通过本章学习，了解项目组织的内涵、特征及设计原则，掌握项目组织结构的类型以及选择项目组织结构的方法。,2.1 项目组织定义,2.1

2、.1 项目组织内涵,组织可以是一个名词，也可能是一个动词。 当组织被用作名词时，是一个实体概念。简单地说，作为名词的组织就是为达到特定目标而建立协作关系所产生的系统。 当组织被用作动词时，指的是管理的四项基本职能中的“组织工作”。从这个角度出发，组织可以被定义为“将工作分解并安排给组织中的成员，以有效地实现既定目标的过程” 。,2.1.1 项目组织内涵,项目组织也有两方面的含义。一方面作为动词来理解，指的是管理的一项职能，即对项目活动进行组织；另一方面作为名词的含义，就是为完成项目而建立的组织机构，一般也叫做项目组、项目管理班子等。 本教程取项目组织作为名词的含义，将项目组织定义为：为实现项目

3、的总体目标，并对所需要的资源进行合理配置，而建立的从事项目工作的临时组织机构。,2.1.2 项目组织特征,临时性 弹性化 复杂性 独立性 开放性,2.1.3 项目组织设计原则,项目组织的设计一般包括项目目标分析、项目工作分解、项目结构分解、项目环境分析、具体内容设计等部分。 项目目标分析就是目标的分解与层次划分。 项目工作分解是结构内容分析，及项目的规划、过程、成果、资源等。 项目结构分解是将项目分解成可以管理和控制的工作单元，从而满足方便、准确地确定工作单元成本、进度和质量的要求。 项目环境分析涉及项目外部的政治、经济、技术、商业、利益相关者和内部的文化、氛围等方面。 具体内容设计分为组织结

4、构设计和组织流程设计两个方面。组织结构设计包括组织架构、职责分配及组织关系等；组织流程设计包括组织间信息流、知识流、物质流的方向与层次。,2.1.3 项目组织设计原则,项目组织设计一般遵循如下原则： 目标性原则 高效管理原则 一体化原则 分工与协作原则 集权与分权相结合原则,2.2 项目组织结构类型,2.2 项目组织结构类型,项目组织结构是表现项目组织各部分排列顺序、空间位置、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是执行管理和经营任务的体制。 项目组织结构适应任务需要而产生，因为任务之间的差异，各种项目的组织结构也是多种多样的。通常所使用的项目组织结构类型主要包括职能型、项目型、矩阵型、网

5、络型和混合型。,2.2.1 组织结构类型,职能型组织结构是当今世界最普遍的组织形式，它是一种层次化的管理结构，是项目组织结构的一种传统形式。 职能型组织呈现为一种金字塔形的结构，高层管理者处于组织结构的最顶层，中层和基层管理者则沿着塔顶向下分布。职能型结构根据所完成的工作类型，将职能部门中从事相关活动的人组织在一起，形成项目组织。,2.2.1 组织结构类型,2.2.1 组织结构类型,职能型组织结构的优点 选择具有项目能力的部门作为项目组织的领导，可以合理地体现和维护项目组织的权威和地位，充分运用组织的各种资源，发挥相关人员的较大灵活性。 职能部门的技术专家进行广泛交流，使项目真正实现内部资源的

6、协同共享。 项目设置于组织的基本职能结构中，使得组织无须中断日常工作，或调整组织整体布局，既有助于促进知识深度与智力资产的开发，又有助于保持项目过程管理和相应政策的延续性。 项目组织成员只需完成所要求的工作内容，就能同时与他们所属部门和项目组织实现最便捷的互动沟通，这也为组织的内部成员提供更为广阔的职业发展空间。 当有人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门可作为保持项目技术连续性的基础。同时，将项目作为部门的一部分，还有利于在过程、管理和政策等方面保持连续性。,2.2.1 组织结构类型,职能型组织结构的缺点 在职能型组织结构中，客户并非活动的焦点。职能部门有它自己的日常工作，项目及客户的利益往

7、往得不到优先考虑。 职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的，职能孤立使得实现跨部门的合作相对困难。 由各部门沟通不畅、项目所有权的不清、职能部门间的竞争等因素决定，项目的沉没成本相对较大。 基于项目所调配的人员，积极性往往不高，有些人错误地认为与项目相关的工作属于职责范畴之外的工作，更有甚者则将项目任务视为额外负担。 关键人员过度专业化，观点狭隘，减少了不同部门间的协同配合；而决策层容易过分注重利益实现，而忽视了环境的变化和全体成员的发展。 在这种项目组织结构中，有时会发现没有一个人承担项目的全部责任。由于责任不明确，往往是项目经理只负责项目的一部分，另外一些人则负责项目的其他部分，这将导致

8、协调的困难和混乱的局面。,2.2.2 项目型组织结构,项目型组织结构是把参加项目的人员，从组织中抽离而组成的独立单位。作为相对独立的组织，进行独立核算，且拥有自己的技术人员和管理人员等。项目型组织结构适用于有多个项目，每个项目具体实施过程中都必须有明确的项目经理，各项目组之间也要相对独立,2.2.1 组织结构类型,2.2.2 项目型组织结构,项目型组织结构的优点 项目经理对项目全权负责，这就要求项目经理全身心地投入到项目中，有利于合理调配整个组织的相关资源。 项目组全体成员直接对项目经理负责，项目经理是项目的真正领导者。当遇到类似项目时，项目型组织可以确定一部分适合的技术专家为固定的成员。 独

9、立于职能部门的项目经理可以直接同组织的高层领导者进行沟通，以保证沟通顺畅及时，决策科学合理。 因为项目是整个组织运作的焦点，所以组织的全体人员都将向着同一个组织目标而努力奋斗，由此团队精神得以充分发挥。 从结构上来说，项目型组织结构简单灵活、易于操控，回应突发性事件的能力较强。 项目型组织结构有利于项目专业化，保持技术领域的专家作为固定的成员，培养了项目管理骨干人员。,2.2.2 项目型组织结构,项目型组织结构的缺点 项目型组织结构的最大不足在于难以使组织资源得到充分利用。只有当面临多项目任务的情况时，组织的资源才能得以充分利用；否则，会造成资源的浪费。 项目结束时成员工作没有保障，不利于职业

10、发展。 项目具有高科技特征时，从职能部门中分离出来的项目组织，容易造成部分专业领域技术人员只能应对某一特定技术领域，而无法参与其他技术领域的项目任务。 项目合同终止或项目任务结束后，项目人员也会带走相应的专业知识及技能，使这一部分无法作为该项目的保留下来的财富储存起来。 项目人员承担着自己相应的工作，同其他项目成员、项目任务之间有着较强的合作关系，但是又同其他组织或组织部门保持着明显的距离。这种距离不利于项目与外界的沟通，也容易引起一些恶性的竞争。,2.2.3 矩阵型组织结构,矩阵型的项目组织结构是将组织内的工作部门分成两大类，一类按照纵向设置，另一类按照横向设置，两者结合，形成一个“矩阵”。

11、借用这个数学术语，形象地将其称之为矩阵型组织结构。职能型组织结构按照纵向设置，项目型组织结构按照横向设置，而矩阵型组织结构将按照职能划分的纵向部门与按照项目划分的横向部门结合起来，兼有前两者的优点。 矩阵型组织结构分为弱矩阵型组织结构、平衡矩阵型组织结构和强矩阵型组织结构三种。,弱矩阵型组织结构,弱矩阵型组织结构是矩阵型组织结构中类似于职能型组织结构的一种形式。在这种组织结构里，项目可能只有一个全职人员，即项目经理，项目成员不从职能部门抽调出来，仍然留在职能部门中，为项目提供服务。 弱矩阵型组织结构保留职能型组织结构的大部分特征，在组织系统中建立了相对明确的项目管理班子。项目班子由各职能部门的

12、职员组成。在弱矩阵组织结构中并没有明确对项目目标负责的项目经理，即使有项目负责人，他的角色只不过是一个项目协调者或项目监督者，而不是一个管理者。,弱矩阵型组织结构,平衡矩阵型组织结构,平衡矩阵型组织结构也称中矩阵型组织结构，是在向各部门借调过来的职员中指定一个人担任项目负责人，一旦项目结束，项目负责人的头衔就随之消失的一种项目组织结构。 在平衡矩阵型组织结构中，对各项目均任命项目经理，并且赋予他应有的职权与责任。项目经理主要对项目的主要(或重要)工作人员进行管理，而项目团队中的一般人员则仍由各职能经理管理。,平衡矩阵型组织结构,强矩阵型组织结构,强矩阵型组织结构类似于项目型组织结构，它们的区别

13、在于项目部从公司中分离出来作为独立的单元。项目人员可根据需要全职或兼职地为项目服务。 强矩阵型组织结构在系统原有的职能型组织结构的基础上，由总经理任命对项目全权负责的项目经理，项目经理直接向总经理负责,强矩阵型组织结构,矩阵型组织结构的优点,矩阵型组织结构具有项目型组织结构的长处，即项目经理负责管理所有的项目，负责在规定的时间、经费范围内完成项目，有利于合理利用资源。 项目经理可以根据项目的需要临时从职能部门抽调所需的人才，分享各职能部门的技术人才。面临多项目任务时，项目也可以共享这些人才。 项目组织中的人员都隶属于相应职能部门，避免了项目结束人员去向安排的后顾之忧。 当多个项目同时进行时，项

14、目组织可以根据每个项目的进度需要统一安排专家、调配资源等，确保所有项目的如期完成 如果项目型组织结构和职能型组织结构属于两个极端形式的话，那么矩阵型组织结构则在两者之间具有较强的灵活性。,矩阵型组织结构的缺点,在矩阵型组织结构中，职权由技术专家和管理部门制衡，使得无法确定责任主体，容易导致项目的相关工作受到影响。 如果多个项目在进度、费用、质量方面取得平衡的话，矩阵型项目就显示出整体的优势，但如果受人力、时间等条件制约，多项目的齐头并进，也会使得项目组织的运筹难上加难 矩阵型组织结构的项目经理主管项目的行政事务，职能部门经理主管项目具体业务，两者的管理能力和沟通技能对项目的成败有重要影响。 对

15、于矩阵型组织结构而言，项目人员同时接受至少两个领导的指挥，即项目经理和部门经理，这会对工作积极性和工作效率造成了一定影响。,2.2.4 网络型组织结构,网络型组织结构是一种精干的组织结构，项目组成员不仅从事本项目的工作，同时还可能承担来自其他项目的任务。项目组织的协调运转是以相关合同为基础，通过业务外协，进行相应项目活动。,2.2.4 网络型组织结构,2.2.4 网络型组织结构,网络型组织结构的优点 横向信息沟通流畅。整个组织呈扁平状，团队成员之间没有级别，相对平等，相互沟通没有障碍。 没有本位利益，可以最大限度地灵活调配人力资源，有效地节约运营成本。 决策成本大大降低，而且任何一个局部决策的

16、失误都不至于影响全局。 保证项目组织内外部各环节的协调统一，为授权式管理奠定良好基础。,2.2.4 网络型组织结构,网络型组织结构的缺点 对项目管理者的素质要求较高。特别是大项目或多项目时，容易造成管理者兼顾不及，分身无术，换言之，更适合于小型项目组织。 对团队成员的素质要求也很高。每位成员都应是全能的多面手，而对个人综合素质的片面要求却可能引致专业化程度不升反降，容易缺乏纵深的技术开发潜力。 对设备配置要求较高。例如没有单独的技术支持部门统一管理电脑设备，就得每人都配备电脑，自己管理，这会形成固定资产一次性投入增加，而设备利用率明显下降的恶性循环 可能需要面对知识共享、技术创新、专利设计等问题。,2.2.5 混合型组织结构,混合型组织结构就是根据项目的大小、性质，灵活地将几种项目组织方式用在同一个组织中。将组织划分成若干个部门，将一个大的组织整体分解成若干个专业化的小单元。组织部门的划分，一般是按职能划分，也可以按产品、按地区、地域、按生产过程、按客户、按子公司等划分。,2.2.5 混合型组织结构,2.2.5 混合型组织结构,混合型组织结构的优点 在