{项目管理项目报告}第4章项目整体管理

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1、,人力资源 管理,采购 管理,沟通 管理,项目管理基础,范围管理,时间管理,成本管理,质量管理,风险管理,项目管理九大知识领域,整体管理,1,第4章 项目整体管理,4.1 制定项目章程 4.2 制定项目初步范围说明书 4.3 制定项目管理计划 4.4 指导与管理项目执行 4.5 监控项目工作 4.6 整体变更控制 4.7 项目收尾,怎样进行项目的整体管理,2,为什么需要整体管理？,把握项目概貌 只见树木，不见森林？ 培养“工蚁”，不培养“工长” 新项目经理 成长于专业领域，关注细节 不能从具体事务中脱离出来 协调贯穿整个项目生命周期 熟悉所有的知识领域,3,项目整体管理的定义,项目整体管理（P

2、roject Integration Management），是指在项目的整个生命周期内，汇集项目管理的知识领域，对所有项目计划，进行整合执行及控制，以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。 从全局、整体的观点出发，通过有机地协调项目各个要素（进度、成本、质量和资源等），在相互影响的项目各项具体目标和方案中权衡和选择， 尽可能的消除项目各单项管理的局限性，从而实现最大限度地满足项目干系人的需求和期望的目的。,4,项目整体管理,项目主要文件 项目章程：正式核准项目。 项目范围说明书：说明应完成何种工作，需要提交哪些可交付成果。 项目管理计划：说明如何实际完成这项工作。,5,整体管理的实现过

3、程,6,4.1 制定项目章程,制定项目章程，正式批准项目或项目阶段,7,4.1 制定项目章程,4.1.1 依据项目工作说明书（SOW） 由项目提供的产品或服务的文字说明 根据经营需要、产品或服务要求，发起人提供 对于外部项目，属于招标文件的一部分 SOW包括： 经营需要 产品范围说明书 战略规划,8,4.1 制定项目章程,4.1.1 依据 组织过程资产 流程、政策 历史信息 经验教训 组织的知识库 事业环境因素 公司文化 现有体系,9,4.1 制定项目章程,项目管理信息系统（PMIS） 项目团队在项目生命周期的所有阶段应用 为项目管理工作提供了一致性，共同的语言和共同的过程 是一个单一的数据库

4、系统，用来储存定义三项约束的所有计划；例如范围定义，成本计划和进度计划 同组织的其它相关系统有接口，它可以从组织内部原有的系统当中综合出同项目相关的所有数据 根据进度计划的执行状况、工作完成情况和预测所做出的更新，该系统可以产生关于成本、进度计划和其它方面的项目绩效报告,10,4.1 制定项目章程,4.1.3 成果项目章程 项目章程的作用 正式批准项目 任命项目经理 授权项目经理使用和调配资源 由项目实施组织外部、级别适合的、并为项目出资的项目赞助人发出,11,4.1 制定项目章程,项目章程的内容 需求，项目目标或上项目的理由 项目描述 委派的项目经理及权限级别 总体里程碑进度表、总预算 有时

5、包含约束条件和假设,12,4.1 制定项目章程,约束条件 限制团队选择的因素，如资源、预算、进度、反范围等 假设 必须进行记录,约束条件和假设是很多项目管理过程的输入,13,一、项目基本情况项目名称：制作日期：年月日制作人： 签发人：二、项目目的（简要说明项目的目的和本项目章程的目的）三、项目目标（这部分将明确说明项目目标与企业目标的关系）四、项目范围（这部分的详细程度必须充分考虑到项目计划编制时对项目范围编写的要求。更为详细的项目范围描述在项目计划编制阶段进行）五、项目利益相关者的角色和责任六、有关项目的权限（本部分将说明主要利益相关者的权利范围及汇报关系和汇报程序）七、管理检查点（这部分是

6、由发起项目的企业建立的关键管理核对单）八、相关方签字（项目章程涉及人员或其代表的签字是确认他们对项目章程目的和内容已经理解并同意。签字后，签字人同意将这个文件作为正式的项目章程，并对必要的资源作出承诺。）,项目章程（模板）,14,4.2 制定项目初步范围说明书,确定项目的范围,15,4.2 制定项目初步范围说明书,4.2.3 成果项目初步范围说明书 确定了项目的范围，即需要完成的诸项事项 包括： 项目及产品和服务的特征与边界 验收与范围控制的方法,16,4.2 制定项目初步范围说明书,项目章程谁来做？ 项目初步范围说明书谁来做？,客户需要什么？,项目工作 说明,公司文化、 现有体系、 。,历史

7、信息、 经验教训、 。,项目章程 的制定,项目章程 的颁发,项目初步 范围说明书,Sponsor,项目经理负责，有其他人员的输入,17,4.3 制定项目管理计划,确定、综合、协调所有子计划，形成项目管理计划,18,4.3 制定项目管理计划,4.3.3 成果项目管理计划 项目范围管理计划 进度管理计划 成本管理计划 质量管理计划 过程改进计划 人员配备管理计划 沟通管理计划 风险管理计划 采购管理计划,里程碑清单 资源日历 进度基准 成本基准 质量基准 风险登记册,19,4.3 制定项目管理计划,项目管理计划需要经过批准，由 管理层 赞助人 团队 其他干系人,20,4.4 指导与管理项目执行,执

8、行项目管理计划，完成范围说明书明确的工作。,21,4.4 指导与管理项目执行,4.4.3 成果可交付成果 为完成某一过程、阶段或项目而必须交付的 有形的、可验证的产品、成果或者服务能力 最终可交付成果 提交完善的基站系统（12152009） 提交一套系统使用手册（12152009） 阶段性可交付成果 完成选址（03152009） 设备到达（04102009） 完成安装调试（05102009）,22,4.4 指导与管理项目执行,4.4.3 成果请求的变更（或申请的变更） 随着项目的进行，提出变更申请是正常的 变更申请可以是： 直接或间接的 外部或内部的 可选的或法律强制的 但不能是非正式的,23

9、,4.4 指导与管理项目执行,执行项目管理计划，完成范围说明书明确的工作。,24,4.5 监控项目工作,采取纠正或预防措施控制项目的实施效果,25,4.5 监控项目工作,4.5.3 成果 纠正措施 保证项目绩效符合项目管理计划的措施 预防措施 处理预期或可能的偏差，降低消极风险发生概率的措施,26,4.6 整体变更控制,保持基线的完整性，批准或否决变更请求,27,4.6 整体变更控制,4.6.2 工具与技术 配置管理系统 变更控制系统,28,配置管理（CM，Configuration Management）,配置管理的起源和定义 是复杂系统项目在范围规划开始时，明确顾客或委托人的需要和对项目的

10、要求，确保它们正确、完整说明项目或成果的各个方面，并控制其变更的一种方法。 是一种阻止变更的方法。,29,配置管理（CM，Configuration Management）,配置管理的内容 配置项的识别 配置控制 配置状态报告 配置审计,30,配置管理（CM，Configuration Management）,配置管理的种类 确定系统成果范围时进行配置管理 变更控制的配置管理,31,配置管理系统 项目管理信息系统的一个子系统 识别产品或组成部分的功能与特征并形成文件 控制这些特征的所有变量 记录并报告每一变更及其实施状况 变更控制系统 配置管理系统的一个子系统 确定控制、改变和批准项目可交付成

11、果和文件方式、方法。,32,4.6 整体变更控制,整体变更控制流程 识别变更和变更请求 评估变更 每一变更请求都要存档记录 CCB 给予审核、接受、拒绝 调整项目管理计划和基线 通知受到变更影响的干系人 按照新的项目管理计划管理项目,变更控制委员会（Change Control Board）：批准或拒绝变更请求。,33,4.6 整体变更控制,变更管理的权限 对项目章程的变更，只有签署和批准该章程的人（通常是管理层）才有权利批准此类变更，而项目经理只能提出建议 如果变更要影响到项目的时间、成本、质量和范围目标，或者影响到项目的基线，只有变更控制委员会才能批准这类变更，项目经理可以分析变更的情况，提出意见 如果变更是项目管理计划内的，或者可以通过赶工或快速跟进解决，项目经理有权做出决定,34,4.7 项目收尾,完成项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段,35,4.7 项目收尾,4.7.3 成果 行政收尾程序 收集项目记录 分析项目成败 收集吸取的教训 合同收尾程序 合同协议的结项 产品核实 确定项目正式管理收尾,组织过程资产（更新） 正式验收文件 项目档案 项目收尾文件 历史信息,36,总结,37,