{战略管理}战略框架建议参考报告

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1、战略框架建议参考报告,第三部分,框架性战略建议,框架性战略建议,西北实业希望依靠不同技术类型产品的累积实现高速增长,第一层面,汽油添加剂 柴油添加剂 污水处理剂 燃油节油剂,车用燃油行业 以石油开采与炼制为指向的污水处理,车用燃油行业 完善自身产品技术,其他能源 废物利用,西北实业的产品范围十分宽泛，属于环保行业的不同领域 由于环保行业本身属于其他行业的支持行业，因此它每一个分支的规模都不会太大，西北实业为了实现高速增长，只能在多个领域同时展开,清净剂 纳米技术,框架性战略建议,由于其产品分属于环保行业的不同领域,而每一个领域又非常宽泛，因此对其资源和能力提出了严峻的挑战 对人力资源，如：技术

2、人员、生产人员、销售人员、管理人员等，生产设备等物质资源，以及资金等方面都有较大需求 对技术筛选、技术开发、生产、营销等方面的能力也要求甚高,公司不可能全部获取产品开发的深度和宽度所要求的能力和资源,汽油添加剂 柴油添加剂,污水处理剂 燃油节油剂 清净剂,产品深度,产品宽度,框架性战略建议,资料来源：罗兰贝格顾问收集整理,公司不可能对所涉及行业的所有技术都有强大的开发能力,行业跨度十分大,框架性战略建议,因此公司应以对技术的整合和应用作为其业务战略,辅之以核心能力和资源为支撑,公司的产品发展思路涉及广泛,独立开发所有的技术不可能,也不必要 不断整合外部的先进技术,加以深度开发可以实现技术的快速

3、累积,业务战略得以实现的保证,业务战略得以实现的基础,相辅相成,框架性战略建议,置身于环保行业，技术水平对西北实业是至关重要的，但独立发展所有的技术具有一定的难度，而且没有必要，因此整合和应用是快速积累技术的一种方式,资本运作能力,技术筛选能力 产品开发能力,整合和 应用技 术的能力,价值传递系统的各个环节都与营销能力息息相关 开发新客户和现有客户的深度挖掘是营销的关键 公司核心业务的扩展对营销能力提出了更高的要求,以整合和应用技术为基本特征的核心技能是西北实业发展战略得以实现的保证,对技术一定的判断能力和对核心技术的开发能力是基础,资本运作能力贯穿价值传递系统的全过程,框架性战略建议,对技术

4、的判断能力和自有核心技术的积累是西北实业发展的动力源泉,各自的关系,有跨行业选择的能力 判断新技术与核心技术的相关性及市场前景,对企业核心技术发展方向的把握，包括进入的行业领域及具体的技术切入点,对于市场前景非常好、而且与公司核心技术密切相关技术，公司应具备自行开发的能力,通过自行开发或整合不断提升自身的技术竞争优势,框架性战略建议,强大的营销能力是实现西北实业快速发展的途径,售后服务,建设渠道,发掘市场,技术支持,销售产品,了解公司在研技术的市场需求 了解市场对新产品的需求,按照潜在客户和产品的特点 考虑自建或外 包营销渠道,让客户准确 的了解产品的特性、使用方法等与技术相关的内容,满足 客

5、户对产品 质量和交货 时间的要求,解答客户在使用方面的问题 了解客户的其他需求,框架性战略建议,与技术的整合和应用相结合的资本运作能使西北实业实现迅速扩张,在客户需求相对稳定,而又具备一定规模的时候,可以考虑与客户联合建厂生产的方式,与客户共同投资开发新技术,当产品处于其生命周期的高峰时,可以将生产企业转卖出手，实现资本增值,将好的技术开发项目直接与资本市场对接,框架性战略建议,资源是西北实业的业务战略能否实现的基础,由于环保行业的宽泛性，导致对人、财、物等资源的需求是多种多样的，企业快速发展容不得慢慢的在体内积累需要的所有资源 对于企业核心能力培养有利的资源，以及对其他资源有纲举目张作用的关

6、键资源需要在体内积累，其他都可以借助于外部,框架性战略建议,从技术筛选的环节看，西北实业可以充分利用外部专家对企业的技术走向、项目选择等作出判断,市 场 需 求,技术先进性,技术,先进技术,外部专家和内部专家组合审定,既有市场需求又有技术领先性的技术,框架性战略建议,内部孵化,外部孵化,核心技术,内部孵化：与公司核心技术密切相关的产品使其在公司内部开发,增强核心技术的深度，使对手难以模仿,外部孵化：有良好市场前景但与公司核心技术关联度不大的产品开发可以置于体外发展,从产品开发的环节而言,根据备选技术与核心技术的关联度分别采用内、外部孵化的方式实现资源的有效配置,框架性战略建议,从生产的角度而言

7、，充分利用社会上已有的生产能力和生产经验等资源,迅速占领市场,降低运营风险,自行生产,外包或合作生产,生产线属于非常专业性的类型，而且一次投入巨大 与公司核心产品差距较大的产品 与核心客户共同生产并可以锁定客户,生产线相对具有一定的共用性 技术上属于核心机密的产品 在公司现有生产线上可以生产的产品,框架性战略建议,从销售环节而言同样可以充分利用外部资源,框架性战略建议,将价值传递系统各个环节按照其特征实行内部化和外部化有助于核心能力的培养和资源的有效配置,核心能力 资源,按照核心能力和资源的现有状况和积累方向决定价值传递系统各环节是外包还是自建 不论是自建还是外包最终又有助于核心能力和资源的进

8、一步积累,框架性战略建议,为了实现西北实业的战略，只有核心能力和资源的支撑是不够的，目前的当务之急是将第一层面的业务做实,第一层面,短期内使公司 业绩得到 提升,得到足够的 净现金流，使 公司有进一步 发展的机会,吸引资本 市场上资金的进 入，使公司快速发展,车用燃油行业 以石油开采与炼制为指向的污水处理,框架性战略建议,经行业整合，中石油和中石化从行业链的环节垄断走向整个行业链的垄断 西北实业如果想在燃油行业扩大规模，就必需面对这种巨型客户 与核心客户的合作能扩大西北实业的规模，减少其经营风险 充分了解核心客户的需求，以此指导新产品的开发方向,燃油行业完全由中石油和中石化双寡头垄断，寻求与它

9、们的合作势在必行,框架性战略建议,西北实业目前主导产品的产品开发、营销和资本运作都应该围绕核心客户来展开,以与核心客户合作生产或开发的形式进行资本运作，减少运营风险,以核心客户为主要的营销对象 从价值传递系统的各个环节上贴近核心客户,按照核心客户的需求指导技术的筛选和产品的开发,框架性战略建议,西北实业三年的战略展开,业务战略的时间展开,框架性战略建议,战略,愿景,愿景、战略、模式、核心技能需要得到公司管理体系的支撑,框架性战略建议,对于宽产品线的公司，未来组织模式应该是以事业部方式发展最终成为控股集团,集团公司,董事会,副总裁,总裁,副总裁,副总裁,人力资源部,营销管理部,投资部,财务部,审

10、计部,股东大会,监事会,总裁办,研究开发部,生产中心A,事业部或子公司,控股公司,生产管理部,生产中心A,副总裁,框架性战略建议,由于环保产业本身的离散性高的特点，未来的集团公司将不断进行项目的投资、孵化、管理、出售,总部,1,2,3,参股公司,外部孵化项目,1,3,2,总部直接管理,内部孵化项目,1,2,3,控股公司,已规模化生产项目,框架性战略建议,西北实业的组织结构需要进行调整： 以研发、营销、生产责任中心为骨架的常规组织状态 各部门配合时的临时矩阵状态组织 责任中心之间的关联与互动 营销与研发职能突出,战略要求: 组织中各部门之间协同性更强 组织中责任中心应明确（决策因素多） 将技术整

11、合和应用能力作为核心能力培育,公司研究: 部门之间的关联与接口较弱 责任中心不明确的组织结构 营销职能和研发职能不突出,配合近期战略实施，面对西北实业现实解决目前组织结构存在的问题，以完善功能为重心的过渡模式是必须的,框架性战略建议,为均衡经营功能和培育核心能力，需要强化营销和技术，并形成三个责任中心,人力资源部,财务部,生产作业中心,市场部,营销中心,技术中心,总裁办,行政部,总裁,副总裁,副总裁,财务总监,副总裁,采购部,储运部,泾河分公司,渭南分公司,区域机构,区域机构,区域机构,科技信息部,技术管理部,纳米材料研究所,多功能中试厂,销售部,生产技术部,技术开发部,会计部,西安分公司,审

12、计部,研究生工作站,美国工作站,北京工作站,国家级实验室,检测室,法律部,中心办公室,中心办公室,框架性战略建议,建立责任明确、功能匹配的责任中心是西北实业组织改善的关键所在,控制生产成本，不断降低消耗 严格的质量控制 确保安全生产 按时交货,开发符合战略要求、市场趋势的新产品 积累应用前景较好的核心技术 控制研发成本与研发进度 管理外部孵化,开拓市场、提高现有产品销量 客户管理，维系核心客户 市场研究，寻找新的需求动向 建立渠道,特点,责任,费用中心,成本中心,利润中心,框架性战略建议,直线职能制最大问题是部门之间协调困难，为完成特定任务形成跨部门团队临时矩阵式组织旨在强化各中心间的关联,技

13、术筛选,产品开发,生产,销售,技术开发部,科技信息部,市场部,采购部,生产技术部,任务,技术可行性 市场可能性,开发节奏VS.市场时机 工艺特点、生产规模 市场需求、推广、渠道,新产品工艺、设备、原材料 工艺、装置改进,围绕核心客户的产品延伸开发与改进,说明： 表示部分参与； 表示全参与,销售部,框架性战略建议,技术筛选过程中的临时矩阵状态组织,示例,框架性战略建议,营销中心注重市场研究功能、技术服务功能和市场推广功能，以形成对核心能力的有效支撑,市场部,营销中心,区域机构,区域机构,区域机构,区域机构,销售部,渠道管理部,供销公司,采购部,储运部,为了形成对核心能力的支撑，形成强的营销力量，

14、营销中心在供销公司拆解出的销售职能基础上，增设了销售部、市场部。 分离供销还因为采购主要是要压缩成本、保证质量，应属于成本中心；而营销主要是要获得销售与利润，应属于利润中心。,市场部参与技术筛选、产品开发、市场潜力研究、网点布设、市场推广、价格策略制定等,当汽油节油剂进入规模生产和销售阶段时，中间渠道的管理以及协调将成为重要工作，因此，未来营销部中还会设立渠道管理部,销售部负责销售计划、方案的制订，及销售状况的统计与分析，售前、售后服务，客户评审、催收销售款等工作,框架性战略建议,生产 作业中心,采购部,储运部,泾河分公司,渭南分公司,生产技术部,生产作业中心包括采购、储运、工艺设备管理、生产

15、过程管理等职能,负责总体生产成本、质量及安全工作 协调生产节奏,保证原材料质量，降低原材料成本 保证及时供应原材料 供应商管理,库存管理，降低库存成本 安排运输工作，保证供应及交货的及时性,工艺管理及工艺改进 设备管理及检修,保质保量安全及时完成生产任务 节约生产成本，提高质量，提高效率,框架性战略建议,技术中心,科技信息部,纳米材料研究所,多功能中试厂,技术开发部,研究生工作站,北京工作站,美国工作站,科技管理部,国家级实验室,检测室,技术中心将成为支撑核心能力的关键职能中心,中心办公室,框架性战略建议,将目前的财务部一分为二，分为财务部与会计部，其中资金运作划归财务部管理，会计职能划归会计

16、部管理,说 明 财务部承担资金运作职能，会计部承担预算与核算职能 在充分了解企业资金现状和未来需求的基础上，财务部应尽量降低融资风险和加权资本成本，负责公司理财工作 财务部将对新的投资项目可行性论证、项目运营监督和绩效考评提供全面支持 由会计部推行对各部门、各科研项目的预算管理机制 会计部负责综合税率的设计工作，并负责各项财务报表的编制。,框架性战略建议,成立生产中心后，原企管部产供销协调职能被归入生产作业 中心，其他职能或者保留企管部或归入总裁办和人力资源部,形成组织内部有效的制衡，利于改进工作 组织内部分工更合理、工作更有效,框架性战略建议,组织设计需要有职责明确的职位说明书作为有效运作保障（具体见第四部分）,例,例,职位名称：储运部经理 职位编号： 主要任务：储运部经理在生产作业中心主任指导下，负责本部门的运作及管理 主要分项工作如下： 完成生产作业中心下达的运输任务； 负责原材料及成品的入库数量及外观验收工作；