{项目管理项目报告}IPMP尼日利亚铁路修复工程项目管理案例

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1、尼日利亚铁路修复工程案例分析报告,报告组别： 团队名称： 汇报时间：,汇报提纲,第一部分 项目概述,主讲人： 考号：,项目背景,受厄尔尼诺现象的影响，尼日利亚洪水冲毁了南北干线铁路上的数处隧道，尼日利亚政府决定尽快对其进行修复。工程建设内容主要包括隧道新建、涵洞加固与修复以及路基防护等附属工程。工作量如下：新建直径3.4米、90米长的过水隧道两条，新建直径1.5米、105米长的过水隧道两条，修复加固直径3.4米长的涵洞4条，回填路基3000立方米，翼墙以及其他附属工程等。总投资300万美元。工程于2008年2月1日开工，要求在2008年年底完成。,团队成员,基本职责,团队分工、项目背景描述、项

2、目总目标确定、工作范围描述、团队建设以及项目报告总结。,团队建设,团队理念： 用创新的思维；用项目管理的思想；用最先进的技术；追求最完美的效果。 用PROJECT项目管理软件对项目进展过程的进度、质量、成本进行跟踪。 建立内部局域网使项目进展过程中的信息管理、沟通管理、文档管理迅速准确。 团结协作、各尽所长、优势互补、勇于创新、与IPMP俱进。,项目特点,国际工程项目 工期紧 工作内容多 施工环境恶劣 项目风险大,项目总目标,成果目标：尼日利亚铁路隧道修复项目（包括4条新建隧道，4道修复加固的涵洞，3000立方米的回填路基以及翼墙和附属工程的施工） 时间目标：2008年2月1日开始到2008年

3、12月20日结束 费用目标：280万元（合同金额300万元，目标利润20万元）,项目辅助目标,项目团队：通过项目的实施，提高团队成员的技术和管理能力，为公司锻炼和培养一个具有凝聚力的项目团队。 客 户：不但完成其当前的项目，而且争取由此项目打开市场，在尼日利亚承揽更多的项目；同时通过业主向外宣传我公司，提高公司形象和知名度。 质量目标：建造优质工程。 最终目标:让利益相关者都满意！,项目工作描述表,第二部分 组织结构与部门职责,主讲人： 考号：,项目组织结构选择,1、组织形式分析 机构组建时主要考虑以下原则：目标一致性原则；有效的管理层次和管理幅度原则；合理分工与密切协作原则；集权与分权相结合

4、的原则；环境适应性原则。 可能采取的组织形式： （1）职能式（2）项目式（3）矩阵式 三种组织形式的适用性分析： （1）职能式：无专职项目经理，无特定的项目人员，比较适用于规模小、偏重于纯技术的项目，而不适用于环境变化较大、需多方协调的项目。,（2）项目式：当一个公司中包括许多项目或项目的规模比较大、技术复杂、工期长时，则应选择项目式的组织结构。 （3）矩阵式：同前两种组织结构相比，矩阵式组织形式无疑在充分利用企业资源上显示出了巨大的优越性，由于其融合了两种结构的优点，这种组织形式在进行工作复杂、技术性强的项目管理时呈现出了明显的优势。 2、上级公司组织结构假设 为便于公司专业人员的归口管理，

5、假设本项目的上级组织结构采用职能式的组织结构。,项目组织结构选择,项目组织结构选择,3、项目经理部组织结构 尼日利亚铁路隧道修复工程是一项技术要求复杂，工期较短，尼日利亚施工环境较恶劣，由于厄尔尼诺现象引发的大面积洪水后，本地资源较少，在短时间内所需各种资源较多，涉及多个专业人员的相互配合，本项目复杂程度较高，职能部门必须在项目经理的统一调配下，密切配合，才能保证本项目按时、按质的达到各项目标，圆满完成任务。 鉴于公司目前的组织结构状况，为了保证该项目顺利进行，实现项目总目标，按照项目管理的思想，公司决定成立以陈三安为项目经理的尼日利亚铁路隧道修复工程项目部，通过优缺点比较，决定采用矩阵组织结

6、构的形式，以高效低成本实现组织的目标，并且是强矩阵组织结构，项目经理直接向总经理汇报工作，统筹考虑项目目标、,项目组织结构选择,计划、团队组织、资源、费用及工程收尾、验收等方面的问题。项目经理在总经理的直接领导下，有充分的权利调集公司所有资源，用于尼日利亚工程。项目成员在项目经理的领导下，目标责任明确，相互团结协作，确保项目取得成功。 强矩阵组织结构优点分析： （1）有专职项目经理，强调了项目组织是所有相关项目活动的焦点。 （2）项目经理对诸如人力、资金等资源拥有最大的控制权，各项目可按自身的要求制订政策和方法，项目能得到更好的对待。 （3）职能部门中的人员储备可根据项目的需要灵活调配，专门人

7、才可按计划需要使用。,项目组织结构选择,（4）沟通十分方便，对环境和项目需求的变化能迅速地作出反应。 （5）由于各职能部门的人员归项目所共用，节约了人力资源，降低了费用成本。 （6）解决了项目解散后成员的归属问题，即项目结束后项目成员都回到原来的职能部门工作。 强矩阵组织结构弱点分析： 我们采取了强矩阵的组织结构，项目管理中也需要注意矩阵式组织结构的弱点，虽然项目经理具有较大的权限，并直接向总经理汇报，具有较强的协调能力，在一定程度上减轻或规避了矩阵式组织结构的弱点，但仍然不可避免有以下弱点：,项目组织结构选择,（1）职能部门与项目经理间的平衡需要持续地进行监督，以防止双方互相削弱对方权力。

8、（2）由于要考虑到双方组织的情况，所以制订政策和方法时，需花费较多的时间和劳动量。 （3）对于组织成员来讲，有两个顶头上司，既难处也难管。 （4）对于时间、费用等关键参数平衡的监控更加严格，否则会影响到项目运行。,项目组织结构选择,项目组织结构选择,部门职责,第三部分 项目进度计划,主讲人： 考号：,里程碑计划,项目里程碑计划是项目总体过程中的关键控制点，项目经理和项目成员必须在此关键点处进行项目实施状态的评审和分析，为进行下一步施工工作打好基础。,项目重大里程碑,工作分解结构确定,(1)项目工作分解的意义 WBS图是实施项目，创造最终产品或服务所必须进行的全部活动的一张清单，也是进度计划、人

9、员分配、预算计划的基础。 (2)本项目工作分解的方法及思路 本团队在项目经理的组织领导下，采用头脑风暴法，充分分析项目特点。经讨论形成文件，建立适用于整个项目的WBS编码规则。将该项目分为3层：第一层为项目名称、第二层按项目生命周期和项目实施流程进行分解，即施工准备、隧道工程、涵洞修复、其他工程、项目验收五个过程，同时在全项目生命周期过程中贯穿项目管理的工作，第三层按任务划分为12个任务。,工作分解结构(图),责任分配,本项目采用项目经理负责制，在责任分配上要充分发挥团队整体优势和团队成员个体优势，做到重点突出、统筹兼顾、尽其所能、优势互补。其中设审批、负责、参与三种任务参与类型。,责任分配,

10、责任分配矩阵表,项目进度计划,（1）项目进度计划的编制的依据 工作分解结构WBS，依据里程碑计划。 项目工期要求，从 2008年2月1日至2008年12月底。 项目特点、本公司技术、装备、人员等情况。 项目的日历每天工作8小时；每月25天工作日。,项目进度计划,（2）工作任务关系 全员参与，根据项目特点，采取专家判断和相似项目类比相结合的方法，为了保证工期和充分考虑项目可能出现的风险，我们的目标工期是11个月，我们确定了项目的工作任务关系。如下表所示：,项目进度计划,项目进度计划,（3）项目进度单代号网络图 根据工作关系表我们绘制了单代号网络图，并确定了关键路径，项目计划工期为11个月，如下图

11、所示。,项目进度计划,（4）项目进度甘特图 由于项目的建设地点在非洲尼日利亚，施工条件比较复杂，同时工程的技术也存在较多的复杂性，语言沟通不畅，当地安全情况比较复杂，基于这些较多的不确定性的因素，我们在进度计划中考虑了工作任务的紧凑时间以及非关键路径按最早开始时间来排计划，这样来保证项目顺利完成。,项目进度计划,第四部分 项目资源和费用计划,主讲人： 考号：,项目人力资源计划,人力资源计划编制说明,采用两层分离（管理层、操作层）的管理方法，结合本项目的特点，对人力资源进行有效的配置和规划，在保证工程质量和进度的前提下，降低工程成本，提升企业劳动生产率。,项目人力资源计划,人力资源计划表和工作量

12、估计,根据铁路工程的建设经验，人力资源较大负荷阶段，主要以低技术含量的工作为主，工人需求量较大，同时需要少量工程师进行技术指导。,项目人力资源计划,人力资源计划表,项目人力资源计划,人力资源负荷图,高峰期投入人力为165人，发生在第7个月，另第二高峰期为135人，发生在第8个月，可见，第69个月是本项目施工的高峰期，人力资源部门要密切重视，随时准备调整资源。,费用估计与预算,项目费用分解结构,根据人力资源计划进行费用分解，总费用300万美元。其中，项目费用成本280万美元，利润20万美元。,费用估计与预算,项目费用分解结构,依据：工作分解结构、资源需求计划、资源价格、工作延续时间等； 方法：运

13、用类比估算法，结合进度安排将各单项工作费用自上而下计算得出。 资源价格：根据项目特点，投入的人力资源为工程师：2000美元/月 管理人员：1200美元/月 工人：300美元/月，见下表。,费用估计与预算,项目费用分解结构,费用估计与预算,项目费用计划,根据项目费用分解表，结合项目进度安排计划，可以得到随着时间进度而产生的动态的费用需求量，包括各项目单元的计划成本、项目“时间计划成本”曲线和项目成本模型、项目现金流量、项目资金筹集计划。,费用估计与预算,项目费用计划,高峰期费用投入为41.4万美元，发生在第7个月，财务资源部要密切重视，随时准备调整资源。,费用估计与预算,项目费用计划,费用累积曲

14、线是表示资源费用投放计划和资源费用实际耗用情况，根据计划完成工作预算费用在时刻表上可得到费用累积曲线（即S曲线），根据以上费用分解数据及负荷图，可得到本项目费用累积曲线如下：,第五部分 项目生命周期中“人”的问题,主讲人： 考号：,一、纲 要,项目的生命周期理论； 项目人力资源管理的原则； 项目人力资源的要求与对策； 本工程项目周期过程中出现的与人有关的问题分析。,二、项目生命周期,项目生命周期分4个阶段： 概念阶段、规划阶段、实施阶段、 收尾阶段，项目实施中与人有关的问题是项目综合管理的内容之一，涉及到项目生命周期的各阶段,三、项目各阶段及其工作,概念阶段（2008年1月31日）及其核心工作

15、 开发阶段（2008年2月1日2008年3月15日）及其核心工作 实施阶段（2008年3月16日2008年12月15日）及其核心工作 结束阶段（2008年12月3日2008年12月20日）及其核心工作,四、人力资源管理的原则（1）,组建高效的项目团队，即具备各项专业知识的技术人员。 具有良好沟通能力，吃苦耐劳的团队；并具有良好协作精神。 建立激励与考评机制，充分发挥团队每位成员的积极性。,四、人力资源管理的原则（2）,过程中还需做好的工作： 按阶段组织不同类型的人才。 选定合适的项目经理。 配置足够的人力资源。,五、人力资源的需求与对策,六、项目生命周期中 出现的与人有关的问题（1）,与项目团

16、队内部成员有关的问题,六、项目生命周期中 出现的与人有关的问题（2）,与项目干系人有关的问题及解决方案,第六部分 项目风险管理,主讲人： 考号：,项目风险管理,风险总是伴随机会而来，有项目就会有风险，风险分布于项目管理和项目实施的全过程。只要项目一成立，风险就随之而来。我们应该积极主动的态度，正确地、系统地对待风险，通过对风险进行项目全过程的识别、评估和监控，降低项目风险、减少风险损失，确保项目总目标的实现。,项目风险管理规划,建立健全、合理和稳定的组织机构，使项目风险管理活动有效的进行。所有成员都负有一定的风险管理责任。,风险管理组织,项目风险管理规划,通过科学的管理方法和手段，将不利转化为有利，将风险的威胁转化为成功的机会。采取主动行为、创造条件扩大风险事件的有利结果。妥善地处理风