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1、小组作业,题目：绩效反馈面谈情境模拟 要求：1.以某一职位的绩效评价结果为例，就这一职位的绩效评价结果与被考评者进行绩效反馈面谈沟通。 2.小组形式进行： 角色扮演：（1）管理者（2）被约见者（3）观摩者（填写“评议记录表”） 3、时间：下周上课时交。 注：下周课上以小组为单位进行模拟角色扮演,上节回顾 1. 绩效评价周期和绩效管理周期是什么关系？ 2. 绩效评价周期和数据收集频率的关系？ 3.影响绩效评价周期的因素有哪些？ 4.影响绩效评价周期的最重要因素是什么？ 5.不同层级的管理者，绩效评价周期有什么不同？ 6.生产类、研发类和行政类的职位，绩效评价周期有什么不同？ 7.绩效管理的探索期
2、和成熟期绩效评价周期的特点？ 8.什么是比较法？特点是什么？ 9.什么是量表法？特点是什么？ 10.什么是描述法？特点是什么？ 11.评价方法的选择需要考虑哪四方面的因素？,第六章 绩效反馈,第一节概述 第二节绩效反馈面谈 第三节绩效申诉 第四节绩效改进 第五节评价结果的运用 第六节绩效薪酬,一次绩效反馈面谈诊断,案例：2016年年底的一个周三下午，安徽合肥高新区某IT公司销售部员工张三被其主管销售部赵经理请到了二楼会议室。 张三进门时，看见赵经理正站在窗户边打手机，脸色不大好看。约五分钟后，赵经理匆匆挂了电话说： “刚接到公司一个客户的电话 前天人力资源部长找我谈了谈，希望我们销售部能带头实
3、施面谈。我本打算提前通知你，好让你有个思想准备。不过我这几天事情比较多，而且我们平时也常沟通，所以就临时决定今天下午和你聊聊。”,等张三坐下后，赵经理接着说：“其实刚才是蚌埠的李总打来电话，说我们的设备出问题了。他给你打过电话，是吧？”张三一听，顿时紧张起来：“经理，我接到电话后认为他们自己能够解决这个问题的，就没放在心上。” 张三心想：这李总肯定向赵经理说我的坏话了！于是变得愈加紧张，脸色也变得很难看。 “不解决客户的问题怎么行呢？现在市场竞争这么激烈，你可不能犯这种低级错误呀！这件事等明天你把它处理好，现在先不谈了。”说着赵经理拿出一张纸，上面有几行手写的字，张三坐在对面没看清楚。,赵经理
4、接着说：“这次的绩效考评结果我想你也早就猜到了，根据你的销售业绩，你今年业绩最差。小张呀，做市场是需要头脑的，不是每天都出去跑就能跑到业务的。你看和你一起进公司的小李，那小伙子多能干，你要向他多学着点儿！”张三从赵经理的目光中先是看到了批评与冷漠，接着又看到了他对小李的欣赏，张三心里感到了刺痛。 “经理，我今年的业绩不佳，那是有客观原因的。蚌埠、淮南等城市经济落后，产品市场还不成熟，跟江浙地区不能比。为了开拓市场，我可费了很多心血才有这些成绩的。再说了，小李业绩好那是因为 ”张三似乎有满肚子委屈，他还想往下讲却被赵经理打断了。,“小张，你说的客观原因我也能理解，可是我也无能为力，帮不了你啊！再
5、说，你来的比他们晚，他们在江浙那边已经打下了一片市场，有了良好的基础，我总不能把别人做的市场平白无故地交给你啊。你说呢？”赵经理无奈地看着张三说。 “经理，这么说我今年的奖金倒数了？”张三变得沮丧起来。 正在这时销售部的小吴匆匆跑来，让赵经理去办公室接一个电话。赵经理匆匆离去，让张三稍等片刻。于是，张三坐在会议室里，心情忐忑地回味着经理刚才讲过的话。大约过了三分钟，赵经理匆匆回到了会议室坐下来。,“我们刚才谈到哪儿了？”赵经理显然把话头丢了。张三只得提醒他说到自己今年的奖金了。 “小张，眼光要放长远，不能只盯着一时的利益得失。今年业绩不好，以后会好起来的。你还年轻，很有潜力，好好干会干出成绩来
6、的。”赵经理试图鼓励张三。 “我该怎么才能把销售业绩做得更好呢？希望经理你能多帮帮我呀！”张三流露出恳切的眼神。,“做销售要对自己有信心，还要有耐心，慢慢来。想当年我开辟南京市场时，也是花了近一年的时间才有了些成效。那个时候公司规模小，总经理整天带着我们跑市场。现在我们已经有了一定的市场占有率了，公司知名度也有所提高，应该讲现在比我们那时候打市场要容易些了。” 张三本正打算就几个具体的问题请教赵经理时，赵经理的手机突然响了，他看了一眼号码，匆忙对张三说：“我要下班接儿子去了，今天的面谈就到这里吧，以后好好干！”说罢匆匆地离开了会议室，身后留下了一脸困惑的张三 ,结合讲课过程，思考赵经理错在哪儿
7、了？,第一节概述,什么是绩效反馈？ 绩效反馈有何意义？ 绩效反馈的方式有哪些？ 什么是360度反馈计划？,一、绩效反馈的内涵,绩效反馈是指在绩效评价结束后，管理者与下属通过绩效反馈面谈，将评价结果反馈给下属，并共同分析绩效不佳的方面及其原因，制定绩效改进计划的过程。,一、绩效反馈的内涵,心理学研究表明：反馈是使人产生优秀绩效表现的重要条件之一；缺乏反馈是绩效表现不佳的最普遍的原因。 反馈要求：及时、具体。,二、绩效反馈的意义,（一）绩效反馈有利于提高绩效评价结果的可接受性 管理者：告知结果，探讨原因； 评价对象：就具体问题和想法与管理者交流，指出问题，解释原因，今后工作的计划与展望。 一座沟通
8、的桥梁 体现了知情权和发言权，降低了负面效应，确保了公平和公正。,二、绩效反馈的意义,（二)绩效反馈有利于评价对象了解自身取得的成绩与不足 绩效反馈是对绩效水平进行全面分析的过程。 对评价对象的认可和激励，同时认识到不足和缺点，提出改进建议。,二、绩效反馈的意义,（三）绩效反馈有利于绩效改进计划的制定与实施 绩效反馈的一个重要目的是绩效改进。 针对不足提出改进计划下一个绩效周期进行指导和帮助。 尤其对于绩效不佳部门，如果管理部门不重视，评价对象自身也缺乏改进的动力，很难发现改进的有效途径和方式。,二、绩效反馈的意义,（四）绩效反馈能够为员工的职业规划和发展提供信息 绩效管理的目的之一是引导员工
9、的职业规划和发展。,三、绩效反馈的方式,首先要理解的几个概念： 反馈三要素：反馈源-反馈信息-反馈接收者 绩效反馈信息包括：工作绩效及其评价结果。 恰当的方式对于反馈效果至关重要。 绩效反馈的三类：负面、中立和正面反馈，其中中立和负面反馈是针对错误行为的反馈，正面反馈是针对正确行为的反馈。,三、绩效反馈的方式,（一）对错误的行为进行反馈 思考并在讲过后边案例后回答： 什么是建设性反馈？ 如何对错误行为进行建设性反馈？ 了解问题纠正错误，这种反馈就是批评。 批评似乎是消极的，但实际应该是积极的和建设性的。,三、绩效反馈的方式,（一）对错误的行为进行反馈 建设性反馈的七条原则： （1）建设性的批评
10、要有针对性：目的、思路和语言 （2）建设性批评要维护对方自尊：换位思考 （3）建设性批评要发生在恰当环境中：时间、地点和环境（单独或团队） （4）建设性批评要以进步为导向：着眼未来、改进绩效而非紧盯错误。,三、绩效反馈的方式,（一）对错误的行为进行反馈 建设性反馈的七条原则： （5）建设性的批评应该是互动式的：引导员工提出看法 （6）建设性的批评应该是灵活的。 （7）建设性批评应该能够传递帮助信息。,案例讨论思考（3分钟）,人力资源部小吴，负责公司培训开发工作，因为专业知识不足，加上自己在工作中又不愿意去学习适应。结果年终考核，未能按照绩效计划完成公司培训开发的数量和质量要求。公司相关部门意见
11、很大，总经理也对此事比较重视。 你作为人力资源部经理，如何与小吴进行错误行为的绩效反馈面谈？,三、绩效反馈的方式,（二）对正确的行为进行反馈 对正确行为的反馈同样重要，目的是提高绩效，方法是强化正确行为。 四条原则： （1）正面肯定认可进步 （2）明确指出受肯定的行为 （3）及时反馈 （4）应该包含对集体的贡献,三、绩效反馈的方式,（三）自我反馈 行为与标准进行对比 前提是：建立一套绩效标准，建立一套机制或方法。,四、360度反馈计划（P281-283),360度反馈是20世纪80年代由美国学者爱德华兹和艾文(Edwards & Ewen)在一些企业组织中不断研究发展形成的，它是一种全方位的反
12、馈机制，主要适用于管理人员。 反馈主体、反馈作用（提供信息而非评价）、不适用于一线员工。日本称为管理者适应性评价技术。 例图：日本株式会社神户制钢所：适应性观察调查,四、360度反馈计划,360度反馈优点：全面掌握个体信息；有利于提高评价对象对信息的认可程度。 不足：成本较高；过程机械化（填写大量标准化表格）。 注意：360度反馈计划作为一种绩效评价方式在整个组织内推行，是不妥的。,第六章 绩效反馈,第一节概述 第二节绩效反馈面谈 第三节绩效申诉 第四节绩效改进 第五节评价结果的运用 第六节绩效薪酬,第二节绩效反馈面谈,绩效反馈面谈是一种正式的绩效沟通。 大多企业不够重视绩效反馈面谈。结果和期
13、望无法传达，不能实现绩效管理的最终目的。,第二节绩效反馈面谈,一、绩效反馈面谈的原则 层次：组织、部门和个人绩效反馈面谈 参加者：直接上级主管及被评价对象。 （1）直接具体原则 （2）互动原则：双向沟通 （3）基于共同原则,第二节绩效反馈面谈,一、绩效反馈面谈的原则 （4）相互信任原则 二、绩效反馈面谈的步骤 (一）前期准备 1、合适的时间 不宜在非工作时间或上下班时；时间段,第二节绩效反馈面谈,二、绩效反馈面谈的步骤 (一）前期准备 2、合适的地点和环境 封闭不受干扰：办公或非办公场所。 位置关系营造不同的面谈氛围,如下图。 你认为，哪种效果最好？,面谈座位安排,应该怎么坐?,应该这么坐！,
14、P285,第二节绩效反馈面谈,二、绩效反馈面谈的步骤 (一）前期准备 3、收集、整理面谈所需要的信息资料 包括：绩效评价表格、记录、总结、绩效计划、结果、评价对象的基本信息等。 评价对象需要准备一些工作情况、有关的问题,二、绩效反馈面谈的步骤,(二)绩效反馈面谈的过程 过程是结果的保证，管理者要进行详细的面谈计划。 包括：开场白、实施、结束。 1.面谈的开场白 简要说明面谈目的和基本程序。一般以较为轻松的话题开始。,二、绩效反馈面谈的步骤,2.面谈的实施 面谈的实质阶段，对评价结果和改进计划交换意见、达成共识。内容：总体回顾-结果告知-好的鼓励-不佳（建设性沟通）-异议：倾听答复-原因分析-制
15、定改进计划和发展计划-签订下一周期的绩效协议（任务、目标、指标）。,二、绩效反馈面谈的步骤,(二)绩效反馈面谈的过程 3.面谈的结束 目标达成或无法进行要适时结束。多用正面激励方式，鼓舞干劲。 （三）绩效反馈面谈的总结和改进 对面谈进行评估，反思总结，对疑问重视并解决，是否提供了有效的支持。,三、绩效反馈面谈过程中应注意的问题,1.重视面谈的开始 2.及时调整反馈的方式 3.强调下属的进步与优点 4.注意倾听下属的想法 5.坦诚与平等应该贯穿于面谈的始终 6.避免冲突与对抗 7.形成书面的记录,思考前面反馈面谈案例回答：赵经理错在哪儿了？,把脉：赵经理错在哪儿了？,1.没有做好面谈准备工作，不
16、重视绩效反馈面谈 2.考核方法不科学，过于简单。 3.只谈下属的缺点不谈优点，不给下属说话的机会 4.未能直面问题的核心，提出改进绩效的具体措施,第六章 绩效反馈,第一节概述 第二节绩效反馈面谈 第三节绩效申诉 第四节绩效改进 第五节评价结果的运用 第六节绩效薪酬,第三节绩效申诉,评价系统存在问题或者是评价者主观误区导致评价不准确不公正，怎么办？ 申诉机制流程： 异议- 申诉 审查调查 解决,第三节绩效申诉,一、绩效申诉的重要性 （一）保障和促进：绩效评价公平、公正 （二）及时纠正问题 （三）增强组织信任感,二、绩效申诉的原则,合理原则 公开原则 及时原则,三、绩效申诉体系的构建,一个系统工程，完整申诉体系包括： （一）确定申诉参与方 包括申诉方、被申诉方、申诉管理机构。,三、绩效申诉体系的构建,（二）界定申诉范围 （1）评价结果 （2）评价程序 （3）评价方法 （4）评价指标 （5）评价信息,三、绩效申诉体系的构建,（三）明确申诉管辖权 出现评价质疑时，应该向同级还是上级或下级申诉机构申诉呢？ 企业和公共部门受理申诉机构有何区别？,三、绩效申诉体系的构
