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1、流程管理方法论培训,流程管理员要做什么？ 流程维护与管理 思路 流程管理流程（跨部门及部门内） 调整、试运行、优化、实施、流程体系更新 评估,纲要,流程管理是什么？ 为什么要进行流程管理？ 怎样进行流程管理？ 流程管理的总体思路 流程诊断 思路 方法工具 成果及价值 流程优化 思路 方法工具 成果及价值 流程固化 思路 方法工具 成果及价值,目录,什么是流程管理 为什么要进行流程管理 怎样进行流程管理 流程管理员要做什么,什么是流程,流程是为顾客创造价值的一系列逻辑相关的活动。 迈克尔哈默,首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。 其次，流程是一组能够创造价值的活动。,流程是一组将输入转化为
2、输出的相互关联或相互作用的活动。 ISO9000,“如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话，你就不要把 它作为一个流程” 管理学大师 迈克尔哈默,流程的组成要素和特点,- 4 -,输入资源,输出结果,若干活动,我满意，因为流程 为我创造了价值,流程的特点,目标性有明确的输出（目标或任务） 相关性流程的活动是互相关联的 动态性流程中的活动具有时序关系 层次性活动中又有子流程 机构性有串联，并联，反馈等结构,流程的六要素,输入的资源：信息、资金、人员、技术、文档等 活动：参与者包括企业人员、客户、供应商、其他利益方（如政府部门等） 活动的相互作用（结构） 输出的结果：产品、服务或某种决策结果
3、 顾客 价值,什么是流程管理（BPM）,流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系,目录,什么是流程管理 为什么要进行流程管理 怎样进行流程管理 流程管理员要做什么,外部环境：全业务运营使得公司管理亟需转型，需以流程管理为抓手，实现“从市场要效益向管理要效益”转变,业务捆绑与融合：固移业务捆绑与融合，形成新业务发展模式,运营商服务同质化：运营商可突破固移的限制，进行全业务运营,行业竞争加剧：随着产业生态环境和大信息产业的形成，相关产业纷纷加入电信行业竞争,客户导向显著：随着技术的驱动，客户的需求多样化，企业发展必须结合客户需求,全业务运营,客户角度：提升客户满意,竞争角度：提升精
4、细化运营,客户导向的 流程型组织,流程设计：事件驱动的标准化流程 流程管控：按流程进行分工，协同运作,组织设计：面向客户的部门与职位设置 组织管控：管理职能集中化，执行职能向一线倾斜,流程导向明确各环节分工与协作，打破部门界限与区、分公司界限,从流程入手，是寻找和确定执行力提升“抓手”最有效、最可行的切入点,首先，流程是企业运转的关键催化剂，高效的流程能给企业带来持久且难以模仿的竞争优势,其次，流程贯穿企业纵向横向各层面，覆盖面广，利用发现企业各层面典型的问题和矛盾 第三，流程作为企业战略、运营、组织和支撑的载体，其运作状况能折射出企业当前其他各管理领域运营状态,内部环境：分公司流程管理也三个
5、方面的能力亟待重点提升,三个能力提升,通过流程与制度、考核、职位和IT等基础管理的有效衔接，实现流程有效落地；通过建立流程管理长效机制，实现流程的闭环管理,通过流程的显性化、体系化、规范化，使得流程执行标准、结果标准、管理标准,通过区、分公司一体化，业务、管理一体化，效率、控制一体化，推进一个内蒙移动的建立，提升内外部客户满意度,首先，从流程标准化能力来看流程标准化能力的欠缺，导致粗放式运营管理与面向未来竞争能力不足,区/分一体化,区公司主要从自身角度出发，并未考虑各分公司实际需求情况，缺少沟通协同，盲目性大,业务/管理一体化,业务流程未能根据业务与支撑部门的依存关系进行调整,效率/控制一体化
6、,风险控制点过多或者过少，无法有效控制,其次，从流程一体化能力来看现有流程体系仍停留于职能导向，整体协同不足，无法满足“一个内蒙移动”的需要,第三，从流程执行能力来看流程无法真正落地，流程管理长效机制缺乏,目标：通过构建一体化流程体系，建立客户导向的流程型组织，能够提升公司执行力,系统梳理公司流程体系存在的短板问题，建立客户导向的标准化公司流程体系,提升客户满意度、提升运营效率,通过流程体系落地，实现流程与组织、基础管理联动，打造流程一体化管理能力,客户导向的 流程型组织,目录,什么是流程管理 为什么要进行流程管理 怎样进行流程管理 流程管理员要做什么,总体框架思路：分为流程诊断、流程优化和流
7、程固化三个阶段,系统调研流程现状 明确关键短板优化方向,优化关键短板流程 制定标准化流程手册,流程角度优化岗位管理 设计公司流程固化方案,工作目标,流程现状梳理：建立结构化的试点分公司流程全景图 筛选关键短板流程：通过筛选模型明确亟待提升的关键短板流程 流程短板诊断：明确流程待优化点与提升方向,关键短板流程优化：运用SDR流程优化工具，系统优化关键短板流程 标准化流程手册制定：从流程信息、流程图、流程说明、控制点、表单等5个方面，制定内蒙公司标准化流程手册,流程与职位管理衔接:梳理完善岗位职责,优化岗位关键绩效指标 流程落地推进方案：流程固化手段建议，制定流程落地推进计划 一体化流程管理机制：
8、全区流程一体化管理机制，分公司实施细则,工作内容,标准化能力 一体化能力,执行能力,能力提升,第一阶段：流程诊断,第二阶段：流程优化,第三阶段：流程固化,目录,什么是流程管理 为什么要进行流程管理 怎样进行流程管理 流程诊断 流程优化 流程固化 流程管理员要做什么,以eTom完整管理框架为基础,诊断思路,方法与工具,成果及价值,以四大领域为视角，全方位审视现有流程体系,流程诊断整体框架,必需在明确战略目标基础上，对组织架构、业务流程、以及运营管理三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平,注：组织架构包括部门职能、岗位职责、绩效管理、人员匹配等；运营管理包括制度支撑
9、、资源保障、基础管理等,诊断思路,方法与工具,成果及价值,关键短板流程诊断：分为短板流程识别和关键短板流程筛选两步骤,关键短板流程,短板流程,流程框架与清单,识别原则：,2 关键短板流程筛选,1 短板流程识别,-是否与公司战略匹配 -是否影响内外部客户满意,-短板流程识别模型,-短板流程清单及诊断报告,方法工具：,成果输出:,筛选维度：,-战略重要程度 -优化迫切程度,-关键短板流程筛选模型,-关键短板流程清单及诊断报告,方法工具：,成果输出：,2,1,诊断思路,方法与工具,成果及价值,步骤1：短板流程识别有两个原则,原则一：与公司战略不匹配,原则二：影响客户满意,短板流程,与公司战略不匹配
10、影响客户满意,符合两个原则之一的流程即为短板流程：,诊断思路,方法与工具,成果及价值,通过战略匹配和客户满意两个原则，识别出短板流程,注：短板流程识别过程，通常先以部门为单位，逐一开展访谈调研及诊断，确定部门短板流程,部门流程框架与清单,家庭市场营销推广流程 宽带业务管理流程 片区管理流程 ,市场部流程清单,工程建设部流程清单,集团客户小区接入、建设流程 项目初验流程 ,部门短板流程,识别模型,示 例,示 例,市场部短板流程,工建部短板流程,诊断思路,方法与工具,成果及价值,步骤2：从两个维度筛选关键短板流程,关键短板流程,筛选关键短板流程的意义： 抓住关键少数，即关键短板，有利于集中精力和资
11、源，开展流程诊断与优化，快速提升公司的执行力 筛选关键短板流程的维度： 1）战略重要程度 2）优化迫切程度,战略重要程度,优化迫切程度,诊断思路,方法与工具,成果及价值,确定综合评价规则，将步骤1识别的短板流程，统一纳入筛选模型，在公司层面统一考量,注意事项：1选择关键短板，也要适当考虑可操作性，易形成共识；内部阻力小；不形成大规模冲击；有最佳实践 2需放到公司层面统一考量，部门认为关键短板的，不必然是公司级的关键短板,2,4,1,3,战略重要程度,优化迫切程度,低,高,低,高,流程优化优先级,高,较高,一般,低,战略重要程度高；优化迫切程度高4例如，面向家庭市场流程、片区管理流程 战略重要程
12、度低；优化迫切程度高3例如，报帐流程 战略重要程度高；优化迫切程度低2例如，QC管理流程 战略重要程度低；优化迫切程度低1 例如，OA信息上报流程,诊断思路,方法与工具,成果及价值,最终，确定公司当前面临的、至关重要的、最关键的短板流程,注：项目组根据访谈、调研、诊断，先提出初步结论；然后公司领导分析讨论确定最终结果,各部门短板流程清单及诊断报告,关键短板流程筛选模型,公司关键短板流程清单及诊断报告,家庭市场营销推广流程 宽带业务管理流程 渠道协同管理流程 片区管理流程 ,市场部短板流程,网络部短板流程,网优管理流程 网络维护及故障处理流程 ,家庭市场营销推广流程 宽带业务管理流程 片区管理流
13、程,报帐流程 培训管理流程 ,示 例,示 例,公司关键短板流程,诊断思路,方法与工具,成果及价值,目录,什么是流程管理 为什么要进行流程管理 怎样进行流程管理 流程诊断 流程优化 流程固化 流程管理员要做什么,流程优化不仅要关注流程本身，更要关注流程外部环境及支撑系统,优化思路,方法与工具,成果及价值,承接第一阶段识别出的关键短板流程，从流程管理本身，以及流程运行的保障/支撑两个层面，确定流程优化方向,优化思路,方法与工具,成果及价值,流程关键短板诊断针对两大层面： 1、流程管理 四个诊断领域：流程体系、流程导向、流程设置、流程控制 2、流程运行的保障/支撑 三个诊断领域：组织架构、IT支撑、
14、运营管理,关键短板流程,流程关键短板诊断模型,流程关键短板,诊断领域1：流程体系,“流程体系”的标准 流程在垂直和水平方向进行合理划分 必要的流程没有缺失 明确流程的目的、相互关系和协作关系 保证流程之间的良好配合，共同完成业务事件和业务目标,诊断维度,判断标准,常见关键短板,体系完整，层次分明,分类合理，满足不同需求，可特事特办,流程有对应制度，流程要素齐全,界定清晰，衔接良好,流程缺失,流程多样性不够 流程灵活性不够,流程缺乏固化 流程缺乏标准化,流程间接口不清晰 上游对下游支撑不足,分类不够，处理僵化,不具备特事特办机制,交接不顺畅，沟通成本高,优化思路,方法与工具,成果及价值,诊断领域
15、2：流程导向,“流程导向”的标准 流程欲实现的目标与企业战略的目标要求一致 战略目标决定要做的工作，每个流程保证正确地做事 整个流程体系保证做正确的事，流程目标与战略导向一致 流程倡导的价值应与企业的追求价值一致：追求的是效率还是效益，关注速度还是质量，期望“管住”还是“管好”，加强控制还是鼓励授权,诊断维度,判断标准,常见关键短板,纵向统一差,部门导向，非全局最优 横向联动差,流程缺乏宣贯,目标一致，纵向一致，区分一体化,客户满意，横向联动，业务、管理一体化,相关人员明确流程目标，知晓执行过程,影响客户满意度,优化思路,方法与工具,成果及价值,诊断领域3：流程设置,“流程设置”的标准 流程内
16、部各环节有效、完整并能紧密配合 剔除不增值环节 各环节形成管理闭环，保证整个流程的效率、工作质量,诊断维度,判断标准,常见关键短板,存在无效环节（效果、效益）,环节缺失，流程断裂 未形成管理闭环,上游对下游支撑不足 流程环节沟通过频 信息不完整、不及时 表单缺失、不完整,流程环节具有增值性,流程环节完整，形成管理闭环,接口明确、输入输出清晰、具备表单，信息完整,优化思路,方法与工具,成果及价值,诊断领域4：流程控制,“流程控制”的标准 流程的执行需进行控制，但控制也需要消费时间和资源，应控制该控制的环节 流程控制可能减少环节，也可能增加环节，但目的都是为了更好的控制,诊断维度,判断标准,常见关键短板,控制的合理、有效,过度控制/重复控制 无效控制,控制点缺乏 控制点无效（效果/效益） 控制要素不全 辅助决策信息可获取差 辅助
