{战略管理}如何实施战略性绩效管理

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1、1,如何实施战略性绩效管理,2,内容提要,一、目标管理的概念及案例导入 二、成功目标管理的“1-2-3法则” 三、企业的考核指标应该是什么？ 四、设计适合自己的绩效指标、考评表 五、考评周期怎样最佳？ 六、绩效考核结果的运用与激励 七、绩效管理中的角色 八、绩效反馈与面谈 九、导致绩效管理失败的6大原因 总结：成功绩效管理的12大要点,3,一、概念及导入,4,案例及思考:,5,绩效管理,绩效管理(Performance Management)就是管理者确保企业各团队或个人的工作活动及成果能够与组织的目标保持一致这样一个过程。,6,绩效管理循环,绩效诊断与辅导,绩效考评,绩效计划,绩效实施,绩效

2、管理,7,二、成功绩效管理的“1-2-3法则”,8,1、一个核心；,绩效管理, 是核心； 绩效管理的所有的工作都围绕这个核心；,9,三级指标体系：,指标； 指标； 指标；,10,思考:,11,考核指标的作用：,把公司/上级希望达到的目标: 把公司/部门/岗位存在的问题或者弱项； 注意：指标不同考评结果完全不同；,12,案例分析：,13,结论,14,初期,团队建设； 制度建设； 渠道建设/网络建设； 样板客户建设； 政府关系疏通； 品牌建设； 销售收入 销售月增长率 ,15,思考：现阶段,16,2、两个前提；,之一： 战略目标体系的建立； 之二： 确定职责，分配任务，sop的建立；,17,生产流

3、程外,销售流程; 采购流程; 验收流程; 发货流程; 安装流程; 服务流程; ,18,常见的情况:,19,3、三大关键,20,三大关键之一,是绩效第一责任人； 领导（董事长/总经理）要直接参与和推动 他们不是旁观者；看人力资源部门或者其他部门推动； 而要直接参与；,21,老总在绩效管理中的责任,A、 B、 C、 D、,22,误区：总经理不参与绩效考核,总经理不参与绩效考核；成为旁观者； 不考评总经理； 不懂绩效管理；,23,三大关键之二,是绩效管理的主体； 绩效管理是他们份内的事； 是他们的义务，他们应该做的；,24,部门管理者的作用,制定指标； 量化标准； 目标沟通； 培训、指导； 考核、记

4、录； 绩效分析； 绩效反馈/面谈；,25,目标和指标,目标=指标+标准(程度)+时间,26,误区：部门经理抗拒绩效考评（续）,有些人，有了经理的头衔，仍然把自己当成一个超级业务员或高级工程师； 相当一些部门觉得绩效考评是人力资源部门的事； 认为绩效考评等工作占去了他们的很多时间，产生抗拒心理，使考评难以执行。 管理者（Manager）不管理；,27,三大关键之三；,人力资源部门要成为绩效管理的专家，起码是行家；,28,人力资源部门的作用,制定政策、方案、制度，提供工具，当好参谋； 组织好绩效管理培训，提高效果； 预测可能发生的问题，以及对策； 推动考评方案的实施、改进； 收集、整理、保存评价资

5、料信息； 研究新的方法，改进本公司的绩效系统； 保持绩效系统的战略一致性；,29,误区：,依赖顾问公司，顾问来了，就可以放心不管了；要立足于自己；借助，但不能依赖顾问公司； 为所有的岗位制定考评指标； 考评各个岗位； 代替部门首长作绩效面谈；,30,结论,31,思考与分享,32,三、企业的考核指标应该是什么？,一）最常见的指标(1) 二）最常见的指标(2),33,一)最常见的指标(1),34,长期来看，企业必须：,赚钱，才是硬道理 利润！ 这正是所有正常企业的追求； 也是考核企业家（企业或事业部）优劣的指标和尺度；,35,1、利润？,销售收入 -材料成本 -制造费用 -销售费用 -管理费用 -

6、财务费用 -税金,36,特例,并不是所有的情况下，都用利润的多少来衡量企业优劣！,37,2、利润派生出来的指标,38,2.1.1、财务效益状况指标,净资产收益率=净利润/净资产 总资产收益率=净利润/总资产 销售利润率=销售利润/销售净收入 成本费用利润率=利润总额/成本费用总额,39,小结：,40,客户方面核心指标： 市场份额 老客户维持率 新客户开发率 顾客满意度,二）最常见的指标(2),41,提问：,什么是客户满意度？ 包含什么内容? 客户最关心什么？,42,客户价值主张,功能、性能 产品品质：每百万个产品的不良率（6） 时间：报价、打样、交货，售后服务时间；新产品或服务上市时间； -愈

7、短愈好 服务：验货/退回/再验；仓储/收货/运送/预付资金 价格 顾客关系 交期、服务经验、殷勤待客、安全存货 长期允诺/赋予供应商优先选用资格 品牌形象和厂家/商家商誉,43,指标的筛选以及权重调整,筛选依据： 根据公司/各个部门的发展规划（提升质量/占领市场/控制费用/扩大产能/团队建设/完善制度）； 公司目前最欠缺的/最薄弱的环节；,44,三级绩效管理系统,考评内容,企业整体绩效,部门/项目的绩效,岗位的绩效,被考评者,高级管理层 （总经理）,部门/项目负责人,各个岗位,考评者,决策层,高级管理层,部门/项目负责人,45,设定评价标准（尺度）,指标体系确立之后，还需要设定评价标准（尺度）

8、 。 指标：解决“评价什么”的问题； 标准：各个指标上，分别应该达到什么样的水平，解决被评价者怎样做，做多少的问题。,46,小结,47,注意： 设定目标的SMART原则,S:Specific 具体明确的 M:Measurable 可以衡量的 A:Attainable 可以达成的 R:Related 与关键职责相关的 T:Time-Bound 有时间限制的,48,四、设计适合自己的绩效指标、考评表,49,五、考评周期怎样最佳？,50,问题,51,结论,决定了考评周期；,52,问题,53,小结,54,绩效改善 培训与开发 晋升、调职、降级、淘汰的依据 奖酬分配 试用期管理的有效工具 员工潜能评价和

9、职业发展指导,六、绩效考核结果的运用与激励,55,七、绩效管理中的角色,56,绩效考评中的角色图,被考评者 （部门/个人）,考评委员会,审核,考评,沟通,民主管理委员会,人力资源部,考评者 （直接管理者）,相关部门,相关部门,信息提供,信息提供,57,考评机构以及权限说明,58,八、绩效反馈与面谈,59,1、绩效考评面谈前的准备（1）,上司的准备 收集资料 过去的表现的具体例证、相关的数据。 让员工明白你是根据什么来评定工作表现的。 影响表现的环境因素 找出原因，制定解决方案 未来的工作目标及下属的发展。 书面计划； 事先通知员工,60,下属的准备 已完成的工作目标及每项目标的成就 不能达成目

10、标的原因 未来的工作目标 对改善工作的建议 个人需要发展及培训的重点。,绩效考评面谈前的准备（2）,61,绩效考评面谈前的准备（3）,组织者准备（HR部门/上司/秘书） 最恰当的时间 双方都有空 不受干扰 最佳场所 独立的办公室 放松的地方 保证不受干扰 门要关上 没有电话、访客的干扰（容易控制气氛）,62,2、面谈时的技巧,针对绩效、而非私人问题或性格 集中未来、而非既往 优缺点并重 不要害怕承认错误 善用部属的自我评估 掌握时间 完美的结束 适时追踪,63,注意：,倾听，鼓励下属多说话 发问：肯定法；否定法；选择法；开放法 同理心 双向沟通 建立并维系彼此的信赖 问题解决导向，详见资料;

11、不是一年一度,64,3、负面反馈及疑难问题处理,给部属来个三明治 真诚赞美 肯定彼此关系 既往不咎 提出合理要求 表达你对要求的信心 表达对部属的信心,65,九、导致绩效管理失败的6大原因,66,1、 6大原因之一,绩效考评指标有问题； 案例：见附图考评表； 工作能力； 工作态度； 工作绩效；,67,结论：,工作能力： 区别： 用途； 考评指标； 周期； 考评者；,工作态度： 如果是工作内容的重要组成； 可以把态度细化为行为规范； 主要对服务类岗位； 作用：无形的服务有形化；,68,6大原因之一（续）,指标太多 创新、建议、参加培训等等； 生怕不全面，把所有的事项都拿过来考评； 导致重点不突出

12、，工作量加大；影响考评效果； 导致失败；,69,考评什么？,干什么就考评什么； 重视什么就考评什么。,70,否则,两层皮； 什么都考评,导致重点不突出，甚至考评无法继续；,71,2、 6大原因之二,考评标准不合理：,72,目标和指标,目标=指标+标准(程度)+时间,73,过高或过低,标准过高，观念错误； 过低，心里没数；,74,怎么办？,75,3、 6大原因之三,考评结果运用不良： 不运用； 单一运用； 只与钱挂钩；,76,4、 6大原因之四,一定考评到个人，一定要把人划分成三、六、九等； 如果成果的实现主要依赖个人单打独斗，那么就应该考核到人； 如果任务的完成主要依靠团队之间的配合；就应该考

13、评到团队，否则： 影响团队协作； 影响总体业绩； 甚至破坏公司形象；,77,5、 6大原因之五,照抄： 以前成功的模式； 明星企业； 商学院书本； ； 不踏实，浮躁； 迷信方法、诀窍； 忽略了观念的转变，原理的透彻理解才是决定因素；,78,企业之间的差异：,内部环境： 业务不同； 发展阶段不同 规模不同； 老板风格不同； 员工素质不同； 文化氛围差异； 外部竞争环境不同；,79,所以：,企业强调的重点不同，考评指标当然不一样； 各自的制度、方法、重点等等都不同； 动态调整（半年/一年）；,80,6、 6大原因之六,缺少培训：全体(管理)人员 没有就一些关键思想、理念达成共识； 没有理解原理;

14、没有掌握方法、工具； 就开始实施绩效考核，当然搞不好！,81,小结,82,总结：成功绩效管理的12大要点,要点一：建立符合企业战略目标的绩效指标体系 要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分 要点三：建立公开、开放、充分沟通的绩效管理系统 要点四：领导者的承诺、参与和支持 要点五：要与激励机制挂钩、强调解决问题。 要点六：尽可能少的指标,83,总结：成功绩效管理的12大要点(续),要点七：强调员工参与 要点八：绩效目标要持续改进 要点九：考评结果为正态分布 要点十： 以考评指标和工作表现为依据进行考评，避免个人情感因素的影响。 要点十一：不同对象的考评内容和考评方式有所区别。 要点十二：将考评工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。,84,回顾,一、目标管理的概念及案例导入 二、成功目标管理的“1-2-3法则” 三、企业的考核指标应该是什么？ 四、设计适合自己的绩效指标、考评表 五、考评周期怎样最佳？ 六、绩效考核结果的运用与激励 七、绩效管理中的角色 八、绩效反馈与面谈 九、导致绩效管理失败的6大原因 总结：成功绩效管理的12大要点,