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1、主講人:林清進,工程師如何做好工作管理,WHY工作管理？,工程師的定義 工程師的迷失 傲慢與偏見 把握情報的比例,WHY,工程師的定義,WHY,工程師的迷失,醫師 vs. 醫學家 政客 vs. 政治家 工程師 vs. 科學家,WHY,傲慢與偏見,WHY,挑戰你的智慧之一,如何把長頸鹿放進冰箱中？,WHY,挑戰你的智慧之二,如何利用三根木棍圍成一個三角形？,WHY,2 cm,10 cm,4 cm,挑戰你的智慧之三,如何利用三根木棍圍成一個四方形？,WHY,2 cm,10 cm,4 cm,把握情報的比例,WHY,WHAT工作計畫？,PDCA基本概念 目標管理基本概念 定期報告的目的 生涯計畫幾多重
2、? 企業經營計畫管理架構 專案計畫與年度計畫 部門年度計畫與個人年度計畫,WHAT,PDCA基本概念,WHAT,不只要知其然，更要知其所以然,目標管理基本概念,WHAT,目標管理是一種自我管理模式 部門或個人根據上級單位之目標而建立自己之工作目標，且自行負責計畫,執行,控制與考核之管理方法，是為目標管理 組織越大,營業規模越大,越授權的公司越需要目標管理 目標的訂定從上而下，考核的工作由下而上 目標讓人知道為何而戰，計畫讓人知道如何作戰 以有限的資源（財力,物力,人力,時間等)，用最經濟可行的方法，達成全體一致的目標,定期報告的目的,WHAT,有果必有因 有因必會顯示出癥召 行百里路半九十 報
3、告是一種溝通工具，可以提醒自己並知會他人 決策品質受資訊的不確定性影響最大 定期報告讓團隊可以提前達陣或懸崖勒馬,生涯計畫幾多重?,事業,學業,婚姻,父母代為操盤的年代,青少年,青壯年,中老年,人生,WHAT,企業經營計畫管理架構,經營 理念,經營 資訊,SWOT 分析,經營異 常預警,初衷 理想,WHAT,專案計畫與年度計畫,XXX,專案計畫 與 年度計畫,年度計畫為 經常性計畫,專案計畫為 非常設性計畫,每個人都要 訂定年度計畫,年度計畫以 每年開始及結束 為期間,不是每個人 都會參與專案,專案計畫以 專案開始及結束 為期間,專案計畫 可能跨年度,年度計畫 可能跨專案,WHAT,部門年度計
4、畫與個人年度計畫,XXX,部門計畫 與 個人計畫,根據部門的年度 經營方針,重點計畫 與經營目標來擬定 部門年度經營計畫,認養部門的年度重點 計畫再參考個人的 年度工作方針來訂定 個人的年度重點計畫,參考部門的年度經營方針 以及個人的殘留問題 與懸念課題來訂定 個人的年度工作方針,參考部門的年度 經營目標與個人的 年度重點計畫來訂定 個人的年度工作目標,WHAT,認養公司的年度重點 計畫再參考部門的 年度經營方針來訂定 部門的年度重點計畫,參考公司的年度經營方針 以及部門的殘留問題 與懸念課題來訂定 部門的年度經營方針,參考公司的年度 經營目標與部門的 年度重點計畫來訂定 部門的年度經營目標,
5、根據個人的年度 工作方針,重點計畫 與工作目標來擬定 個人年度工作計畫,如何擬定及執行工作計畫？,個人能力SWOT分析 麻煩事,問題與課題 個人的年度殘留問題與懸念課題 工作計畫展開 工作計畫管理應用表格 如何有效執行工作計畫,HOW,個人能力SWOT分析,HOW,目前,未來,主 觀,客 觀,自認為有那些優點? 自認為有那些缺點?,別人認為有那些優點? 別人認為有那些缺點?,別人認為有那些機會? 別人認為有那些威脅?,自認為有那些成長機會? 自認為有那些能力威脅?,個人能力SWOT分析練習,HOW,麻煩事、問題與課題,HOW,已擴散的問題,正發生的問題,待發掘的問題,問題,問題意識,問題點,(
6、超越常規的事),(應該解決的事),(能夠解決的事),課題,麻煩事,(將來須解決的事),(非得解決的事),殘留問題與懸念課題,HOW,應該改善而未改善的缺點 恐怕無法繼續維持的優點,將來必須克服的威脅 將來必須有效掌握的機會,殘留問題,懸念課題,工作計畫展開,HOW,工作計畫,專案名稱,工作描述,管理項目,目標值,可量化的指標,量化目標值,各專案代號或名稱,簡要描述各工作主要內容,工作計畫管理應用表格,HOW,相關人員,工作名稱,第1期,管理項目,目標值,第2期,第3期,第4期,製程技術 引進計畫,量產時間,9/30,檢討與改進,(累計)達成率,(累計)實績值,Approved,Note,王博
7、陳丁水 許子葉 高一等 張登財 余美人,6/30 試產,3/31 released,9/30 量產,如何有效執行工作計畫?,HOW,按表操課,工作計畫書就像表演要用的樂譜 計畫是用來執行的，而不是報告 按表操作，循序執行與檢討,如何作計畫結案？,問題解決程序 如何focus問題點? 九宮格記錄6W2H 整理報告的重要性 技術報告撰寫流程 特性要因圖法 如何控制計畫進度與預算?,HOW,問題解決程序,HOW,已擴散的問題,正發生的問題,待發掘的問題,深入思考,問題意識,掌握主要因素,確認事實 把握真正原因,擬定對策,發掘課題,麻煩事,確認事實,應急對策,發現根本問題,檢討對策,確認課題,收集資訊
8、,發現著眼點 確認構思,規劃方案,實施對策,如何focus問題點之一,HOW,利用6W2H把問題具體化為問題點,WHERE(XX部門)的WHO(誰)，WHY(因為做了/因為沒做) 向WHOM/WHICH(對誰)做WHAT(什麼)，而在WHEN(何時)HOW MUCH(何種程度地)發生了HOW(如何/什麼樣的事情)。,工程部門(Where)的工程師(Who)，因為沒有(Why)向研發工程師(Whom)學習設計理念(What)，因此在生產時(When)不斷(How Much)發生良率偏低而停線(How)的的事情。,設計服務部門的元件工程師，因為用錯了製程研發部門提供的製程參數規格，因此在幫客戶設計
9、客製化元件時，連續提供了三個測試晶片，都無法滿足客戶的要求。,如何focus問題點之二,HOW,利用6W2H把問題具體化為問題點,WHICH(XX產品)的WHERE(部位或元件)，WHY(需要/沒有)由WHOM/WHICH(誰)做WHAT(什麼)，才會/才能在WHEN(何時)HOW MUCH(何種程度地)發生了HOW(如何動作/什麼結果)。,掃瞄器(Which)的燈管(Where)，需要(Why)電源(Which)預熱(What)一陣子以後(When)，才能正常地(How Much)執行掃瞄(How)的動作。,滑鼠(Which)的滾輪(Where)，因為沒有(Why)使用者(Whom)的定期清
10、理(What)，才會在用了三個月後(When)就常常(How Much)覺得游標滑動不順(How)。,九宮格記錄6W2H,HOW,WHERE(地點) 從上或從下 從反向或對面 未注意的地方,HOW(方法) 比較相對性/改變刻度 改變觀察點/時間 分解組合/改變速度,WHY(目的) 合理化/一致化 簡單化/標準化 最適化,WHAT(對象) 實際事物 設備工具 環境或使用者,WHOM(被動者) 新手或資深人員 工作快或慢的人 錯誤多或少的人,WHO(主動者) 自己本人 上司或部屬 其他人,HOW MUCH(次數) 多久一次 規則或不規則 時間特徵或分佈,WHEN(時間) 運轉中/停止時 操作者變更
11、時 異常發生時,問題意識 (超越常規的事) (觀察6W2H),整理報告的重要性,HOW,技術發展快速，研究開發時程大幅縮短， 使得技術人員與經驗傳承的需求不斷擴大,無形資產的價值被量化,使得智慧財產權的 重視度與日俱增,人腦記憶力隨時間呈現指數衰退現象， 越久的事忘得越多,技術報告可幫助提昇客戶滿意度,降低品質 成本,發展核心競爭力,透過整理技術報告來定期檢核目標達成度， 是一種客觀的目標管理評量工具,技術報告撰寫流程,HOW,組織思想,技術報告,確定主題,技資管理,技資中心,開始撰寫,技術報告的主要內容,HOW,技術報告相關訊息及摘要 目錄與圖表目錄 報告目的與背景 環境條件 結果分析 方法
12、論 結論及建議 附件,技術報告撰寫注意事項,HOW,題目要貼切，並能充分反應主題與內容 善用問題解決程序 須兼具可讀性、易懂性與可操作性 善用統計圖表 避免推測性的內容 註明引用的資料出處 建議事項須具備前瞻性 好的結論或主張具畫龍點睛之妙,技術報告之可讀性與易懂性,HOW,HVCMOS 0.6um 20V,HVCMOS 0.6um 45V,HVCMOS 0.5um 20V,HVCMOS 0.5um 45V,HVCMOS 0.35um 20V,HVCMOS 0.35um 45V,1999,2000,2001,2002,2003,技術報告之可操作性,HOW,製程,要素,(環境條件),結果,技術報
13、告之前瞻性,HOW,前瞻性專利申請的必要條件之一 再發明踩著別人的肩膀登高 舉一反三發掘課題 偷樑換柱舊方法新思維 勿人云亦云從統計上著手,技術報告常用的品管手法,HOW,柏拉圖找出重點 特性要因圖抽絲剝繭 查核表視覺記憶法 直方圖了解分佈 散佈圖找出特徵 系統圖連結目的與手段 情境圖(PDPC)預測未來事先因應,Note:PDPC, Process Decision Program Chart,特性要因圖法,HOW,特性,特性要因系統圖法,HOW,特性,如何控制計畫進度與預算?,HOW,定期檢討,控制進度與預算是手段 達成目標才是目的 定期(每週或每月)檢討 並適度修正計畫與預算,工程師的時
14、間管理,時間管理是一種習慣 如何管理老闆 人際關係的應用 時間與金錢的關係式 時間管理方法,HOW,時間管理就是管理自己,HOW,管理時間不是問題 如何管理自己才是問題 任何人一天都只有24小時 時間不因任何人而改變其行進的速度 管理自己就是管理習慣 善用好的習慣，改正不良的習慣,何謂好的習慣？,HOW,效率：單位時間內完成的事情 效能：單位時間內的績效 功效：每件事情的績效 績效：有正(好的)也有負(不好的) 效能=功效X效率 如果沒有功效，再好的效率也是枉然 很有效能：把對的事情很快地做完 做對的事情：事前規劃 把事情做對：事後檢討,正確行事優先順序,HOW,正確行事優先順序練習,HOW,
15、生產線停擺 重傷害急救 員工產生肢體衝突 顧客抱怨 計劃之研擬 技能之提升 公關之促進 問題之調查 健康檢查 不重要的電話 不速之客到訪 臨時會議之出列席 無謂的請託 有些臨時的邀約 朋友交際應酬 廣告文件之處理 處理屬下的工作 個人嗜好,不適當的時間配置,HOW,好的計畫最省時,HOW,不 好,好,耗用時間,耗用時間,明智的時間配置,HOW,消極回應vs.積極掌握 危機就是轉機 規劃重於做事 最好的控制是預防 預防勝於處理,時間管理是一種習慣,HOW,管理學上的80/20原則： 20%的人完成80%的工作 20%的人掌握80%的業績 20%的人擁有80%的財富 80/20原則就是大樹法則 一
16、天中的20%時間完成了當天80%的工作 三八原則絕對不是時間管理的最佳法則 十分鐘不嫌少，一小時不嫌多 讓休息也是計畫中的一部分,了解人的生理時鐘,HOW,子時(2301):失魂,注意力減弱,易做夢,胡思亂想,創作力高 丑時(0103):對溫度最敏感,生理與心理都處於低潮,易自殺 寅時(0305):無助的感覺,被拘束,鼻子最敏感 卯時(0507):腎上腺素上升,夢醒,身體敏感度最高 辰時(0709):性慾最強,反應佳 已時(0911):思路清晰,工作效率高,創造性及計算能力強 午時(1113):胃酸上升,有午睡習慣的人應休息 未時(1315):舒服,對疼痛的感覺最低 申時(1517):學習力強,體能反應最好 酉時(1719):情緒最差,易爭辯,動口不如動手 戌時(1921):藥效反應良好,五官感應最強,適合享受 亥時(2123):反應減弱,應放鬆或睡覺,工作時段分配原則,HO
