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1、国航股份组织转型项目战略解码研讨会,本次研讨会目标,讨论分公司07年战略重点，并制定相应的行动计划 制定个人绩效合约,2,1/2,关键领域和流程梳理/澄清职责界面,架构设计,3,岗位设计,4,岗位分析,5,绩效管理体系设计,薪酬管理体系设计,7,8,岗位评估,6,本部分内容在整体转型地图上的位置,3,什么是战略？,“战略是能够帮助企业形成长期竞争优势的一整套行动方案的集合” “战略是指导或决定全局的策略” “战略是用于全局性策划与指挥大规模作战的军事指挥的科学与艺术” 战略的特点： 是事关全局的，而非局部的 是和公司长期利益相关的，而非事关短期或暂时利益的 是事关公司的经营业绩和能力的最主要事
2、项,4,战略实施的障碍,只有10%的战略 得到有效实施,战略实施的障碍,远景障碍,人员障碍,管理障碍,资源障碍,公司高层对企业的战略重点缺乏共识,只有少数员工理解自己的日常工作与战略之间的联系,大部分管理者缺乏意愿或技能根据战略来管理并辅导员工绩效,只有少数公司将激励真正与战略相联结,5,什么是战略解码,是将公司的战略重点进行清晰地描述，并转化为具体行动的过程 流程：,澄清战略 重点,拟定行动 计划,确定责任 关系,6,战略解码的思考要点,回顾公司07年的战略重点，以及对分公司的要求 确定分公司07年的工作重点 描述战略重点：1）“你如何向一线员工描述？” 2）成功时的样子 3）关键衡量指标
3、4）促进因素和阻碍因素是什么？ 为实现战略重点，相应的责任是如何划分和界定的？有哪些具体的行动计划？（责任人/时间/里程碑/相应的衡量标准是什么）,7,A.分析讨论：,公司07年的战略重点是什么？ 对分公司有什么要求？,8,经过几年的探索与实践，公司的远景目标和战略重点已经明确,四大远景目标 主流旅客认可 中国盈利能力最强 中国市场价值最大 具有世界竞争力,五大战略重点 枢纽网络战略 成本优势战略 客货并举战略 品牌战略 联盟与合作战略,9,五大战略重点 枢纽网络战略 成本优势战略 客货并举战略 品牌战略 联盟与合作战略,公司内外部形势,公司经过认真研究，提出2007年必须打赢八场硬仗，从根本
4、上提升公司核心竞争能力,四大远景目标 主流旅客认可 中国盈利能力最强 中国市场价值最大 具有世界竞争力,2007年必须打赢的八场硬仗 圆满完成组织转型 大幅提升运行品质 欧美航线根本改观 “两星”合作取得实效 有力突破IT瓶颈 加快区域整合与区域枢纽建设 强力提升货运经营能力 服务奥运，提升品牌,2007年公司 主要工作目标,2007年生产计划 与效益预算,10,公司07年的八大战略重点,圆满完成组织转型 大幅提升运行品质 欧美航线根本改观 “两星”合作取得实效 有力突破IT瓶颈 加快区域整合与区域枢纽建设 强力提升货运能力 服务奥运，提升国航品牌影响力,11,必须打赢的八场硬仗是2007年工
5、作重点的重中之重，已经在公司领导班子中取得高度共识,哪些工作重点才能称得上必须打赢得仗？ 影响力：成功之后，产生巨大效益 常常是市场导向的 令人兴奋：真正的挑战产生真正的能量 具体明确：不要模糊如“改善客户服务”或“更多地创新” 打有可能取胜之战,战略性的、影响全局和长远的以及整合的工作重点,其中有一些是市场导向的、重中之中的，常常被称为“必须打赢的仗”（Must Win Battle，简称MWB）,12,每场必须打赢的仗包括三方面的内容,如何向一线员工解释：是什么，不是什么？ 成功之后是什么样子？ 怎样才知道“打赢了”？（衡量指标）,定义并描述 “必须打赢的仗”,分析障碍与有利因素,制定关键
6、行动计划 及相应的衡量指标,分析每一个必须打赢的硬仗可能存在的障碍因素与有利因素,任务 行动 完成时间 需要的资源与支持 里程碑 责任人 衡量指标,13,B. 分析（头脑风暴）：,07年度分公司有哪些工作重点 （必须打赢的战役）,14,B. 分析（头脑风暴）：,一、圆满完成组织转型 二、努力提升运行品质 三、加强区域安全监管 四、提高经营管理水平 五、完善区域保障功能 六、加快基础设施建设 七、健全绩效管理体系 八、扩大品牌区域影响 九、提高全员整体素质 十、确保职工队伍稳定,15,C. 分析（头脑风暴）：,对每一个工作重点进行描述： 如何向一线员工解释：是什么，不是什么？ 成功时是什么样子?
7、 用什么指标来衡量?,16,1.大幅提升运行品质是什么（1/2）,是安全、正常、服务高质量的体现，是对社会和旅客应有的承诺，是实现国航战略目标的基本保证 是安全正常 是中转衔接顺畅 整体服务满意（从销售、值机、机上服务、下机之后） 是竞争力的体现 是公司信誉度的体现 是实现国航战略目标的根本保证 是效益的基础，是品牌的体现，是航空公司最重要的生产环节 是管理水平的重要表现 提高运行品质，最重要的是安全性、正常性和客户满意,是,17,1.大幅提升运行品质是什么（2/2）,是成本有效性的体现 是公司团队协作的重要体现 是公司系统能力的体现 是管理和控制的结果 既是过程，又是结果 是综合实力和综合管
8、理水平的体现 是战略性问题，是航空公司每时每刻，并且长期要做好的事情 是跨部门合作和每一个员工的责任,是,18,1.大幅提升运行品质不是什么,不是单一部门的事情 不是单一的指标，是多种指标的组合 不仅仅是硬件的提升 不仅仅是安全品质的提升 不是不计成本的提升 不仅仅是公司内部的要求，也是国家和社会的要求,是,19,安全性和正常率大幅提升 中转顺畅有效 客户满意度显著提高 国航的品牌得到公众的普遍认同 成为公商务旅客首选的航空公司,1.大幅提升运行品质成功时的样子,20,1.大幅提升运行品质衡量指标,事故症候万时率 严重差错率 航班正常率（其中欧美航线正常率单列） 航班执行率 航班调整率 长时间
9、延误次数 平均每班延误降低时间 延误航班恢复时间,有效衔接率 中转衔接误转率 客户满意率 货物行李差错率 有效投诉率 投诉处理满意率 品牌知名度提升度 飞机可用率,21,讨论：,分析每一个战略重点所可能存在的阻碍因素、促进因素,22,全员对运行的重要性认识不够、理解不深 决策和应变能力不强 运行流程不顺，信息不畅 运行的综合能力不高，协调能力不强，工作标准不高 备份运力不足 IT系统不健全，支撑不到位 外站保障能力弱 外界环境（空域资源、联检单位、机场设施等）制约,1.大幅提升运行品质阻碍因素,23,公司高层已经充分认识到运行品质的重要性 战略资源整合取得成效 大运行前期工作开展 机队规模扩大，机型替代性增强 通过组织转型弥补了缺失的部分功能 国内国际大机队的运行经验,1.大幅提升运行品质有利因素,24,制定关键行动计划及相应的衡量指标,25,大幅提升运行品质高层计划,26,大幅提升运行品质行动计划（示例）,任 务,行 动,完成时间,里程碑,负责人,配合人,衡量指标,SAMPLE,27,
