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1、,第九章,合作战略,Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson,1999 South-Western College Publishing,Chapter 3,内部,环境,Chapter 2,外部,环境,战略 管理 程序,战略 意向,战略 宗旨,战略,竞争势态,超过平均水准的,回报,反馈,战略制订,Chapter 4,经营-级别,战略,Chapter 5,竞争,动态,Chapter 6,公司-级别,战略,Chapter 8,国际化,战略,Chapter 9,合作,战略,Chapter 7,收购 &,重组,战略实施,Chapter 1
2、0,公司,治理结构,Chapter 11,结构,& 控制,Chapter 12,战略,领导,Chapter 13,企业家精神 & 创新,战略,行动,企业之间的伙伴关系,企业 A,企业 B,战略联盟,战略联盟,当伙伴企业 将：,企业 A,企业 B,核心能力,能力,资源,企业之间的伙伴关系,等因素捆绑在一起 并追求双方的利益进行：,产品,服务,企业 A,企业 B,核心 能力,能力,资源,战略联盟,当伙伴企业 将：,核心能力,企业之间的伙伴关系,战略联盟的类型,由两间或两间以上的企业各自投入相等的资产、 共同创立的独立企业。,合资企业,两个合资伙伴不是平分资产的合作关系,资产型战略联盟,战略联盟的类
3、型,由两间或两间以上的企业各自投入相等的资产、 共同创立的独立企业。,合资企业,企业通过合同形式(而不是股权分享) 建立供应、生产或分销某一企业的产品或服务,非资产型战略联盟,两个合资伙伴不是平分资产的合作关系,资产型战略联盟,战略联盟的类型,由两间或两间以上的企业各自投入相等的资产、 共同创立的独立企业。,合资企业,由于市场类型决定建立联盟的因素,* 对于被限制市场， 通过联盟进入市场的,* 对于新兴市场, 建立授权经营,* 保持市场稳定性,慢周期 市场,标准周期 市场,* 取得市场权力,* 得到互补资源,* 克服贸易障碍,* 迎接竞争挑战,* 为大项目集中投入各方面的资源,* 学习新的经营
4、技巧,* 对于被限制市场， 通过联盟进入市场的,* 对于新兴市场, 建立授权经营,* 保持市场稳定性,慢周期 市场,由于市场类型决定建立联盟的因素,快周期 市场,* 保持市场领袖地位,* 形成产业技术标准,* 分担具有风险的研究与开发费用,* 克服不确定性,标准周期 市场,* 取得市场权力,* 得到互补资源,* 克服贸易障碍,* 迎接竞争挑战,* 为大项目集中投入各方面的资源,* 学习新的经营技巧,* 对于被限制市场， 通过联盟进入市场的,* 保持市场稳定性,慢周期 市场,由于市场类型决定建立联盟的因素,* 对于新兴市场, 建立授权经营,战略联盟的类型,公司-级别,多元化联盟,综合效益型联盟,
5、授权经营,战略联盟的类型,经营级别的战略联盟类型,企业通过相互互补地建立伙伴关系增强各自的竞争力,互补型战略联盟,供应商的价值链,客户的价值链,垂直联盟,包括分销商， 供应商或外协资源联盟， 在这些联盟中 企业依赖上游或下游的伙伴关系建立竞争优势,经营级别的战略联盟类型,企业通过相互互补地建立伙伴关系 增强各自的竞争力,互补型战略联盟,范例： 日本制造商依靠与供应商紧密的联系实现 实时 库存系统。,供应商的价值链,客户的价值链,垂直联盟,包括分销商， 供应商或外协资源联盟， 在这些联盟中 企业依赖上游或下游的伙伴关系建立竞争优势,经营级别的战略联盟类型,企业通过相互互补地建立伙伴关系 增强各自
6、的竞争力,互补型战略联盟,横向联盟,用来加强伙伴的战略竞争势态,供应商的价值链,客户的价值链,经营级别的战略联盟类型,互补型战略联盟,在微软户梦工厂之间关于产品开发的协议,或,Delta和瑞士航空之间的市场营销协议,横向联盟,用来加强伙伴的战略竞争势态,供应商的价值链,客户的价值链,经营级别的战略联盟类型,互补型战略联盟,利用协议比如固定价格避免竞争,减少竞争型战略联盟,石油生产国之间的石油卡特尔,经营级别的战略联盟类型,企业联合对其他竞争对手的行动作出响应,响应竞争型战略联盟,DirecTV 与 Time Warner达成两家单独 制作节目的协议,经营级别的战略联盟类型,利用协议比如固定价格
7、避免竞争,减少竞争型战略联盟,石油生产国之间的石油卡特尔,利用联盟 减少风险和不确定因素影响,减少不确定型战略联盟,ATT收购 Teleport, 后者是为商业客户提供资讯服务,企业联合对其他竞争对手的行动作出响应,响应竞争型战略联盟,DirecTV与 Time Warner达成两家单独 制作节目的协议,经营级别的战略联盟类型,利用协议比如固定价格避免竞争,减少竞争型战略联盟,石油生产国之间的石油卡特尔,公司级别的战略联盟类型,此类联盟通过收购使企业进入新的产品领域或市场,多元化联盟,三星集团加入日产共同建造新型汽车,在两个或更多的企业之间利用范畴经济创造横跨 多个经营领域的综合优势,综合效益
8、战略联盟,Sony 与很多小企业共同进行产品开发,公司级别的战略联盟类型,此类联盟通过收购使企业进入新的产品领域或市场,多元化联盟,三星集团加入日产共同建造新型汽车,在每一大量资本投资的情况下， 使企业成长而且 保持相对有力的中央集权控制,授权经营,McDonald走向二十一世纪,在两个或更多的企业之间利用范畴经济创造横跨 多个经营领域的综合优势,综合效益战略联盟,Sony 与很多小企业共同进行产品开发,公司级别的战略联盟类型,此类联盟通过收购使企业进入新的产品领域或市场,多元化联盟,三星集团加入日产共同建造新型汽车,国际合作战略,减少财务投资， 分担风险,东道伙伴对当地市场和顾客更加了解,国
9、际合作战略,减少财务投资， 分担风险,由于在管理风格， 文化或监管方面的限制， 管理国际联盟会变得十分困难,无论怎样.,东道伙伴对当地市场和顾客更加了解,国际合作战略,减少财务投资， 分担风险,必需监督合作伙伴的战略意图， 使它们不能获取重要技术变成自己的竞争对手,由于在管理风格， 文化或监管方面的限制， 管理国际联盟会变得十分困难,无论怎样.,东道伙伴对当地市场和顾客更加了解,国际合作战略,减少财务投资， 分担风险,网络战略,网络战略涉及一组相互联系的具有共同目标的企业,日本的keiretsus 或美国的研究与开发协会,有三种网络战略:,稳定的网络,动态网络,内部网络,网络战略,网络战略涉及
10、一组相互联系的具有共同目标的企业,日本的keiretsus 或美国的研究与开发协会,追求长期关系， 一般出现在成熟的很大程度上周期可以预测的工业,稳定网络,NIKE与供应商和分销商的关系,网络战略,通过安排参与技术快速变化的导致产品生命 短周期的工业,动态网络,Apple 计算机与 Sharp 电子,追求长期关系， 一般出现在成熟的很大程度上周期可以预测的工业,稳定网络,NIKE与供应商和分销商的关系,网络战略,利用管理系统协调全球的供应商和客户网络,内部网络,ABB 的网络,通过安排参与技术快速变化的导致产品生命 短周期的工业,动态网络,Apple 计算机与 Sharp 电子,追求长期关系，
11、 一般出现在成熟的很大程度上周期可以预测的工业,稳定网络,NIKE与供应商和分销商的关系,网络战略,尽管合作系统能够提供诸多优势， 也存在巨大的风险,合作战略的风险,合同不充分,尽管合作系统能够提供诸多优势， 也存在巨大的风险,合作战略的风险,错误表现能力,尽管合作系统能够提供诸多优势， 也存在巨大的风险,合作战略的风险,合同不充分,合作伙伴没能够提供互补的资源,错误表现能力,尽管合作系统能够提供诸多优势， 也存在巨大的风险,合作战略的风险,合同不充分,合作伙伴通过特殊投资安排使自己成为质押,合作伙伴没能够提供互补的资源,错误表现能力,尽管合作系统能够提供诸多优势， 也存在巨大的风险,合作战略
12、的风险,合同不充分,误解伙伴的战略意图,合作伙伴通过特殊投资安排使自己成为质押,合作伙伴没能够提供互补的资源,错误表现能力,尽管合作系统能够提供诸多优势， 也存在巨大的风险,合作战略的风险,合同不充分,合作战略中的风险,竞争风险,合同不充分,错误表现能力,伙伴没能使用互补 资源,将联盟伙伴的投资变成质押,*,*,*,*,风险与资产 管理方法,详细的合同 和监督,发展信任 关系,*,*,*,*,*,*,合作战略中的风险,竞争风险,合同不充分,错误表现能力,伙伴没能使用互补 资源,将联盟伙伴的投资变成质押,效果,Detailed contracts and monitoring,创造价值,*,*,*,*,*,*,风险与资产 管理方法,详细的合同 和监督,发展信任 关系,合作战略中的风险,竞争风险,合同不充分,错误表现能力,伙伴没能使用互补 资源,将联盟伙伴的投资变成质押,
