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1、1,1.2 企业采购与供应物流管理,2,企业采购与供应系统结构,3,采购概述,采购是通过商品交换和物流手段从资源市场取得资源的过程。采购既是商流过程，也是物流过程。,4,采购五大原则（5R）,Right Price 适价 Right Time 适时 Right Quality 适质 Right Quantity 适量 Right Location 适地,5,采购的职能,两大职能: 实现对整个企业的物资供应 企业联系资源市场的纽带,6,采购的目标,四大目标: 适时适量保证供应 保证原材料质量 费用最省是贯穿始终的准绳 管理协调供应商,协调供应链,7,采购流程,采购评价及标准化,采购流程简图 (P
2、DCAS循环),物料入库检验,拟定采购计划,认证供应商,发出采购订单,8,采购流程控制的关键点,采购计划 供应商选择与管理 采购订单 采购业务的确认和付款,9,采购的变革,10,采购形式的变革,全球化采购 招标采购 B2B在线采购,11,MRP,MRP(Material Require Planning) 物料需求计划的涵盖范围仅仅为物料管理这一块 MRP的基本依据是主生产计划MPS和物料清单BOM,12,MRPII,MRP(Manufacture Resource Planning)制造资源计划涵盖了企业的整个生产经营体系，一般包括生产控制（计划、制造）、物流管理（分销、采购、库存管理）、财
3、务管理（帐务、成本、资金）三大子系统。,13,JIT模式,在需要的时候，把需要的数量和质量，送到需要的地点 准时进货、准时生产、准时销售,14,JIT目标-四低两短,废品率最低 库存量最低 搬运量最低 机器故障率最低 准备时间最短 生产提前期最短,15,企业供应物流,传统上，供应商运送物料到企业仓称之为采购物流。 从企业仓库取货搬运到各车间、生产线、工段等各工作地，以满足企业内部供给需求，称为供应物流。 采购供应一体化，地上方物流分工专业化，采购物流直接扩展到企业内部的工作地，使两者合二唯一，统称为供应物流。,16,企业供应物流管理-订货方式,定量订货法 （一）确定订货点 （二）确定订货批量
4、（三）经济订货批量Q*（EOQ） 在简单的经济批量（EOQ）模型中，只考虑两种最基本类型的成本，即存货持有成本和订货成本。 经济订货批量公式为： Q* 式中：R每年的需求量（单位） Q每年订货的批量大小 C0每次订货成本（元） C1每单位每年的仓储成本（元） （四）实施：多用于C类物资；适用于订货不受限制的情况,17,定量订货法,Q*,安全库存,订单,时间,库存水平,订货点:Qk ; 订货量: Q* ; 安全库存 Qs,Qs,Qk,Qmax,Tk,Q*,Q*,Tk,Tk,18,企业供应物流管理-订货方式,定期订货法 （一）确定订货周期 一般可以用经济订货周期作为定期订货法的订货周期，即： T*
5、 式中：R每年的需求量（单位） Q每年订货的批量大小 C0每次订货成本（元） C1每单位每年的仓储成本（元） （二）确定最高库存量 （三）确定订货量 （四）实施：多用于A类品种少、价值高、重要的物资,19,T1,T2,T3,T4,库存水平,安全库存,时间,看,看,看,定期订货法,订货,订货,到货,D,D,Qmax,20,EOQ分析,总成本最低的订单数量 （经济订货批量）,EOQ,存货持有成本,总成本,订货成本,21,供应商管理管理,供应商管理的核心是把供应商纳入客户关系管理的范畴,企业的管理流程不再是以生产管理作为起点,而是扩展到上游供应商的统筹安排,设计一种能最大限度地降低风险、强化竞争优势
6、的合理的供应结构，并且与供应商建立一种能促使其不断降低成本、提高产品质量的长期的战略合作关系。,22,供应商管理-企业供应商分类,按供应商的重要性分类,本企业对供应商的重要程度,供应商对本企业的重要程度,重点型供应商,伙伴型供应商,商业型供应商,优先型供应商,23,供应商管理-企业供应商分类,按供应商的规模和经营品种分类,供应商经营的品种数量,供应商的规模,专家级,行业领袖,低产小规模,量小多品种,24,供应商管理-企业供应商分类,按80/20规则分类,80%,100%,100%,20%,25,供应商管理-供应商关系分类,短期目标型 长期目标型 渗透型 联盟型 纵向集成型,26,供应商评价和选
7、择,目的 获得符合企业总体质量和数量要求的产品和服务 确保供应商能够提供最优质的服务、产品和最及时的供应 力争以最低的成本获得最优的产品和服务 维护和发展良好的、长期稳定的供应商合作关系,27,供应商评价和选择步骤,分析市场竞争环境（需求、必要性）,确立供应商选择目标,建立供应商评价标准,成立评选小组,供应商参与,评选供应商,选择,实施供应链合作关系,工具 技术,反馈,反馈,比较新旧 供应商,个性评 价标准,28,供应商选择方法,直观判断法 评分法 采购成本比较法 招标采购 协商选择法,29,建立采购认证体系,供应商硬件和软件认证 对供应商提供的样品进行试制认证 对供应商提供的小批量物料进行试
8、制认证 对供应商提供的批量物料的批量认证,30,供应商绩效考核要素,经济指标：价格水平、Cost-down成果、付款 质量指标：批次合格率、抽检缺陷率、免检率 供应指标：准时交货率、订单变化接受率 支持、配合与服务指标：售后服务、反应速度、合作态度,31,供应商激励机制,价格激励 订单激励 商誉激励 信息激励 淘汰激励 新产品/新技术的共同开发 组织激励,32,企业物流外包的意义,集中精力发展核心业务 资源外向配置，分担风险，将不变成本转化为可变成本 加速企业重组，实现规模效益 纵向一体化向以虚拟企业或动态联盟为基础的敏捷制造模式转化；企业间变你死我活的竞争关系为Win-Win双赢关系,33,
9、Your Company,小词典 1 -供应链 Supply chain 供应链包括满足顾客需求所直接和间接涉及的所有环节。,Information,Service or products,Capital,34,供应链的特征,复杂性：供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。 动态性：因企业战略和适应市场需求的变化的需要，其中节点企业需要动态地更新。 面向用户需求：用户的需求拉动是供应链中信息流、产品服务流、资金流运作的驱动源。 交叉性：节点企业可以是一个供应链的成员，同时又可以成为另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理
10、的难度。,35,供应链管理的概念,供应链管理是对供应链中的物流、信息流和资金流等及贸易伙伴进行组织、计划、控制、协调的一体化管理过程。 供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应、生产计划、物流和需求。 供应链管理的目标在于提高客户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡。为此要把供应链各个职能部门有机地结合在一起，从而最大限度地发挥出供应链的整体力量，达到供应链企业群体获益的目的。,36,广义供应链管理,广义供应链管理拆除了企业的围墙，将各个企业独立的信息化孤岛连接在一起，建立起一种跨企业的协作，以此来追求和分享市场机会； 通过Internet、电子商务把过去分离的业务过程集成起来，覆盖了从供应商到客户的全部过程，包括原材料供应商、外协加工和组装、生产制造、销售分销与运输、批发商、零售商、仓储和客户服务等，实现了从生产领域到流通领域一步到位的全业务过程。,37,小词典 2 -牛鞭效应 Bull-whip effect,沿着供应链向上游移动,需求变动程度不断增大的现象。由于各级需求波动的不断放大，导致了安全库存沿供应链向上游增大而积累了大量超过市场需求的库存。,38,解决“牛鞭效应”的主要途径,利用信息技术将市场需求信息提供给供应链的各级 ，而不是用上一级的订单来估计需求变化 削短供应链的级数，使得“牛鞭”很短以至“牛鞭效应”不明显 采用VMI,
