第三讲项目三大约束课件

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1、第三讲 项目三大约束（时间、成本、质量）,本章提纲 项目时间管理 项目成本管理 项目质量管理,一、项目时间管理,又称项目工期管理或项目进度管理，是指为按时完成项目目标所开展的管理活动 (对各阶段、各活动、总工期） 给项目各项活动设定时间下标,1、项目时间管理的内容,（1）活动界定,界定（定义）实现项目目标（总目标及阶段目标）所必须开展的各项具体活动 是工作分解结构的进一步细化,结果 活动清单 项目所需开展的全部活动 相关的支持细节 各种具体文件与信息，包括约束条件等 更新的项目工作分解结构 更新的WBS，以及相关的文件,（2）活动排序,确定各项活动的相互关联与依赖关系，及先后顺序 方法 网络图

2、模板法 AON法，AOA法 节点网络图、箭线网络图法,结果 项目网络图 更新后的项目活动清单,（3）活动历时估算,对已确定的各项活动进行工期估算（涉及到浮动时间的计算） 要考虑项目活动的作业时间、生理需要时间、客观条件延误时间（浇铸凝固时间、养护时间、下雨、公休时间等）,依据 项目活动清单 项目的约束和假设条件 项目获得资源的数量和质量要求 项目实施组织可能提供的各种资源 历史信息和其他参考资料 已识别项目风险情况,概率,工期,乐观时间,最可能时间,悲观时间,项目活动工期估算的方法 定额法 类比法 专家评估法 模拟法,PERT 方法 对于不确定情况下的项目工期估算（或创新型项目），通常需要给出

3、每项活动的三个估计时间：乐观时间to、最可能时间tm、悲观时间tp。然后加权估算出期望工期，公式如下：,（4）进度计划制定,确定项目各项活动的起止时间、开展顺序和活动具体时间 编制进度计划 （即：各项活动的起止时间、开展顺序，是进度控制和管理的依据）,依据 网络图、对工期的要求、项目特点 活动工期估算 资源供给情况 项目工期日历 约束条件和假设前提条件 允许的提前与滞后时间 项目风险管理计划,方法, 甘特图法 又称横道图或条线图，横维表示进度或活动时间，纵维表示工作包内容，如图,甘特图直观、简单，容易操作，便于理解。但是，甘特图不能系统地表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系，难以进行定量

4、的计算和分析，难以进行计划的优化等。所以，传统的甘特图一般只适用于比较简单的小型项目。, 网络图法 网络图是以箭线和节点组成的网络结构图，直观地表示各工作的开始和结束时间，并能充分反映项目各工作的逻辑关系及项目的关键工作。 （详见：2、网络计划技术） 模拟法 资源水平法 项目管理软件法,（5）项目进度（工期）控制,是对项目实施及进度计划变更所进行的管理控制工作。 （检查、对比、分析、调整） 依据 项目进度计划 项目绩效度量 项目进度管理计划 项目变更请求,方法 项目进度计划变更管理方法 项目绩效度量方法 项目进度追加计划法 项目工作协调与调度的方法 结果 更新后的项目进度计划 项目进度中采取的

5、纠偏措施 吸取的经验教训 项目进度计划实施情况的改进,项目进度控制过程,项目进度控制,实际进度与计划进度比较,计划进度 实际进度,项目进度调整系统,项目进度计划调整方法 调整工作顺序、改变某些工作间的逻辑关系、缩短某些工作的持续时间,例如，某钢筋混凝土结构建筑物的施工项目中，其主体工程由支模板、绑钢筋和浇注混凝土三个施工过程组成，其中每个施工过程都需要15天时间完成，主体工程的总工期是45天。如现有缩短工期的需要，可在工作面和资源允许的条件下把整个工作面划分为若干各工作段，采取流水作业的方法以充分发挥生产效率。在这里如果取三个工作段，则总工期减少为25天。如下图所示。,某钢筋混凝土结构建筑施工

6、网络计划,2、网络计划技术,用网络图对项目的工作进度进行安排和控制，是以网络图为基础的计划模型。 其基本思想是用图来表示项目的各种活动之间的顺序关系。,产生于20世纪50年代后 如：计划评审技术（PERT）、 关键路径法（CPM）、 图表评审技术（GERT）、 优先日程图示法（PDM） 风险评审技术（VERT） 1965年，我国著名数学家华罗庚教授在国内首先推广和应用了网络计划法，称为“统筹法”,（1）网络图的分类,按照项目活动的表示方法，网络图可分为： 节点式网络图（单代号网络图） 箭线式网络图（双代号网络图）,B,A,C,D,E,F,节点式网络图 节点表示活动, 箭线表示依赖关系,A,B,

7、C,D,箭线式网络图 箭线表示活动,节点表示依赖关系,1,3,2,4,5,（2）网络图的绘制 将项目分解为若干个活动 明确各项活动之间的先后逻辑关系，形成工作列表 估计活动的基本参数，包括活动持续时间和资源需要量 绘制网络图。将项目所包含的各项活动及其关系用网络图表示出来,网络图由总开工节点开始，按照活动的顺序向右绘制，直到完工节点 网络图是有向图，图中不能出现回路 活动与箭线一一对应，每项活动在网络图中必须用、也只能用连接两节点的一根箭线表示,任意两个节点间最多只能有一条箭线 箭线必须从一个节点开始，到另一个节点结束，不能从一条箭线中间引出其他箭线 每个网络图必须也只能有一个始点事项和一个终

8、点事项,（3）网络图的计算 活动持续时间 也叫活动历时或活动工期，是活动从开始到完成所经历的时间。 项目的预计开始时间和要求完工时间 规定了项目的可能开始和必须完成的时间限制。, 最早时间 最早开始时间（Earliest Start Date, ES）,是某项活动能够开始的最早时间。 最早结束时间（Earliest Finish Time, EF）是某项活动能够完成的最早时间。 EF=ES+活动持续时间估计 最早开始时间和最早结束时间是沿着网络图从左向右进行推算, 最迟时间 最迟结束时间（Latest Finish Date, LF） 某项活动必须完成的最迟时间 最迟开始时间（Latest S

9、tar Date, LS） 某项活动必须开始的最迟时间 LS=LF-活动的持续时间估计 最迟结束时间和最迟开始时间是通过反向推算出来的，即沿着网络图从右向左进行推算，这种方法叫做逆推法（Backward Pass）, 时差 时差，也称浮动时间（Float），是指：在不延误项目完成日期的情况下，活动可以推迟的时间。 时差最迟开始时间最早开始时间 最迟结束时间最迟开始时间 时差表明了在保证项目按期完工的情况下各项活动的的机动时间或时间潜力。, 关键活动（Critical Activity） 时差为零的活动 关键路线（Critical Path） 关键活动连成的路线叫关键路线，关键路线决定项目的工期

10、 关键路线是网络图中最长的线路，要缩短项目的工期，必须在关键路线上想办法,A,2,1,3,4,5,6,B,C,D,E,H,G,I,20,50,6,50,10,40,40,30,0,0,20,70,120,50,90,30,80,120,50,90,最晚开始时间,最早开始时间,关键路线, 网络计划的优化 网络计划的优化，有时间优化、 时间费用优化、时间资源优化等,对于非关键活动，可适当调整一些活动的开始和完成日期 定期对实际进展情况作出报告和分析，必要时可修改和更新网络图,（A）时间优化 当网络计算工期不能满足要求工期时,通过不断压缩关键路线上的关键活动的持续时间,达到缩短工期并最终满足要求工期

11、的目的 （B）时间费用优化 是通过进度计划的调整，使其工期接近最优工期，以及实施总费用最少的目的 (C) 时间资源优化 是指在一定的工期条件下，通过平衡资源，求得工期与资源的最佳结合,对北京奥运会场馆建设工程项目 评估标准是什么？,项目负责人的评估标准主要为： 在质量达到要求的前提下 （1）预算内，按期完成：100分 (最佳) On time, on budget （2）超预算，按期完成：60分 (及格) On time, cost more （3）超预算，工期延误：0分 (失败) Late, cost more,二、项目成本管理,项目成本管理又被称为项目造价管理，是指确保项目在批准的预算内按

12、时、按质、高效地完成项目目标,1、影响项目成本的因素,（1）项目范围：为了实现项目目标必须完成哪些工作 （2）项目工期 项目的成本与工期直接相关，并随着工期的变化而变化。下图为工期成本示意图 （3）耗用资源的数量和价格 在项目实施过程中，占用和消耗的资源的数量以及资源的价格直接决定项目的成本,项目的直接成本包括人工成本、物料成本 项目的间接成本包括管理费、贷款利息 利润损失，即项目提前完成提前受益，工期推迟则带来利润损失 项目总成本曲线是随工期而变化的一条U型曲线,2、项目成本管理的内容,（1）项目资源计划编制,确定完成项目各活动所需要投入的资源种类（人力、设备、材料、资金等）、每种资源的质量

13、和数量、以及资源投入的时间 方法 标准定额法类比估算法（自上而下） 专家判断法参数模型法 工料测量法（自下而上）,（2）项目成本估算,根据项目的资源计划以及资源的市场信息和预期信息，估算项目各种活动所需的资源成本以及整个项目总成本 方法 标准定额法类比估算法（自上而下） 专家判断法参数模型法 工料测量法（自下而上）,（3）项目成本预算,根据项目的总投资以及成本估算来制订项目成本计划和控制标准（即项目成本基准计划） 估算是估计的过程，预算是指能够接受的估算 确定项目总的预算（估算加储备） 确定项目各项活动的预算 确定项目各项活动预算的投入时间,成本基准计划是按时间分段的预算,累积成本,项目成本预

14、算的方法, 标准定额法 类比预算法 参数模型法 专家判断法 最低预算法,最低预算法 当预算资金不足时，将原来项目WBS中的活动按重要性进行排序，在基本不影响项目目标的前提下去掉排序单中最后的几项活动，使所剩工作活动的总预算接近当前可能的预算 还可以先按一定比例分别压缩WBS中第一层次的预算，然后对第一层次上的各活动按最低预算法进行调整，一直到项目总预算在预定范围之内为止,案例,某一药品公司拟定一份新产品促销项目计划，原计划促销预算为60万元，该公司市场部拟定了一份总预算为558000元的项目计划，如下图；由于资金紧张，该公司把预算缩减到40万元。试运用最低预算法进行分析决策。,（4）项目成本控

15、制,在项目的实施过程中，监控项目成本的实施发生情况，将项目的实际成本控制在项目预算成本范围之内,项目成本控制的方法主要有： 成本变更控制系统：包括标准的成本变更申请文档、详细的实时跟踪系统和变更申请审批系统。 挣值管理（EVM），详见下一节 成本香蕉曲线 成本偏差因素分析法 附加计划法 项目成本控制软件工具,利用各活动的最早开始时间和最迟开始时间制作的成本累计曲线称为香蕉曲线，如图所示：,典型的香蕉曲线（成本累积曲线）,3、挣值管理,挣值管理EVM（Earned Value Management），是一种综合了范围、进度计划、资源和项目绩效测量的方法，对计划完成的工作、实际挣得的收益、实际花费的成本进行比较，以确定项目成本和进度完成量是否按计划进行,（1）3个关键中间变量 计划值（PV）：又称为预算成本，是指完成计划工作被批准的预算，也称为计划工作预算成本。 真实成本（AC）：实际完成的工作所花费的全部实际成本。 挣值（EV）：实际完成的工作折算的预算成本。 EV实际完成工作量的百分比 项目总预算成本,（2）两个绝对差异分析变量 项目进度差异（SV）等于挣值与预算成本的差异 SV = EV - PV 项目成本差异（CV）等于挣值与实际成本的差异 CV = EV -AC,（3