{领导管理技能}管理的基础与管理者的角色认知概述

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1、1,管理的基础与管理者的角色认知,主讲：廖 雄 老 师,2,课程大纲,21世纪产业环境的变化 管理的原理原则 管理的要素与目标 管理的四大循环 管理的阶层与架构 管理者的任务及应扮演的角色 管理者常犯的错误 管理者应具备的能力,3,21世纪产业环境的变化,我们身边的变化成本、法律、环境、客户、竞争对手 低价格竞争时代一去不返； 21世纪企业经营的要求：快速、变革、高效的团队 21世纪赢在管理,4,管理面的变化,何谓管理？,企业成立的目的？ 企业的客户有哪些？ 管理的目的？达成企业的目的及目标 管理的对象？ 管理的结果？经济有效的灵活运用 管理的定义：,6,管理的原理与原则,1、分工协作原理,2

2、、工作定额原理,3、标准化原理,4、权力与责任相随原则,5、统一指挥原则,6、跳板原则,7、非正式组织原则,8、目标管理原则,9、制度规范原则,10、管理的权变原则,7,管理的目标,效率Performance 效率是绩效的量尺、生存发展的基础和工作改善的标竿。 品质Quality 品质是企业未来的决战场，没有品质就没有明天。 成本Cost 合理的成本，既为企业赢得更多的利润，也是产品具有 市场竞争力的有力保障之一。 交期 Delivery 客户是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝。 安全Safety 安全生产，善尽社会责任，企业的永续经营必须建立在 公司、员工、顾客、社会皆善的基础之上。 士气Mor

3、ale 坚强有力的团队，高昂的士气是企业活力的体现，是 取之不尽、用之不竭的宝贵资源。,8,管理的要素,人Man 员工是企业最大的财富，是最重要的资源，如何选人、育人、 用人、留人是企业管理核心的课题。 机Machine 机器设备、工模夹具是生产现场的利刃。 料Material 巧妇难为无米之炊，材料成本往往是产品成本的主要成分， 也是生产企业重要的管理要素。 法Method 企业文化、行事原则、技术手段、标准规范等等构成企业的 Know-How，也是同行竞争中致胜的法宝。 环Environment 外部：竞争、生存环境； 内部：工作环境、工作现场及工作氛围。,9,管理的做法管事理人,10,管

4、理四大循环的内容,PDCA管理循环,方针、 策略、 目标,实施计划,日程表,工作分配,训 练,执 行,检查结果,找出问题 的原因,修正做法,标准化,P,D,C,A,11,何谓计划,实现组织目的与目标的一种过程 为了达成未来的目标，预先决定 达成目标的程序、步骤。 目标要延续上层组织的目标,12, What 做什么？ Why 为什么要做？ Who 谁来做？ When 何时做？ Where 在那里做？ How 如何做？ How Much 需要什么资源？,如何制定计划-5W2H,13,何谓执行,管理者组织相应的人力、物力资源去达成计划 管理者的意图要能让部属正确的理解,接受,并且有意愿,积极的去行动

5、。 充分发挥部属的创造性。 按照计划的时间完成。 培育教导部属，让部属有执行的能力。 授权 激励,14,任务分配的要项,正确的 工作分配,动机激励,用5W2H明确易懂地发出； 直接向本人发出指令,不随意跨级指挥； 一定要确认理解程度。,要使之了解工作的重要性； 要使之了解工作的贡献度； 回应对方的自尊心。,15,管理者要了解人性,组织的配合措施,马斯洛需求理论：,马斯洛的需要层次理论 人的需要是分层次的 这些需要是按一定顺序排列的 当前一层次的需要得到满足时，才会产生新的需要 已满足的需要难以激发动机 人的动机是由当前需要驱动的,16,权变理论,唯一不变的就是变。 没有最好的，只有 最合适的管

6、理；根据部属不同的成熟度，采取不同的领导风格。,17,何谓检查考核,为达成目标，透过计划与绩效间的比较以及检讨后所采取的措施。 检查考核是一种预防错误的管理系统。 检查考核是计划与实际执行的差距，而能及时采取矫正措施。 检查考核是排除不合标准的人、事、物,18, 工作进度如何？ 工作成果怎样？ 存在的缺失？ 值得改善的事项？ 检查的方法、频度、时间要设计好，不要等到最后的时间再来检查,如何考核,19, 将成功的部分标准化， 形成后续行动的准则 对不足点提出修正，并予实施， 完成时间、责任者要明确清楚 尚待解决的问题点 必要的奖惩 下一步改善的课题，新的PDCA的开始,改善行动执行要点,20,管

7、理持续改善循环,管理如逆水行舟，不进则退！,21,行动计划表,22,组织架构的形态,总经理,人力资源部,财务部,销售部,研发部,生产部,品管部,资材部,优点,缺点,分工细密，业务不会重复 不会造成人力浪费 发挥专业效果,协调不易，影响组织效率 易造成部门本位主义 上层主管工作繁重 经营者培养不易,职能别组织,23,组织架构的形态,总经理,经理,课长,优点,缺点,每人的权限及责任均十分明确 命令迅速彻底，不易发生错误 规律秩序易于遵守 经营上无需庞大的经费,横向的联络及协调不够充分 直线系统较长，需负担不同 性质的业务 直线系统较长，责任的负担易过重,直线别组织,经理,课长,组长,组长,24,总

8、经理,A事业部,人事部,优点,缺点,能灵活因应市场的需求变化 易培养经营人才 经营责任明确,业务重复，造成人力浪费 客户多重窗口，造成困扰 易脱离整体营运控制 需具备较多的经营人才,事业部别组织,销售部,财务部,生产部,总经理室,B事业部,C事业部,D事业部,研发部,品管部,物料部,组织架构的形态,25,总经理,项目部,C项目部,优点,缺点,人力资源能得到充分运用 组织富有弹性、活力，利于 因应变革及变动较大的环境,不符合命令统一原则，会造成 部属工作上的困扰 需要高超的计划、沟通协调技巧 责任不易明确,矩阵式组织,B项目部,A项目部,生产部,管理部,研发部,财务部,组织架构的形态,26,企业

9、中的组织层次,决策层,管理层,执行层,高层,中层,基层,一般员工,督导者 股长，班长,管理者 部长，科长,经营者 总经理，董事,掌握政策、把握方向、构筑愿景 规划战略、制定方案、组织执行,组织团队成员积极配合、努力实现组织目标 及时收集反馈执行过程中所呈现的各种信息,承担决策、落实目标、执行战略 分解任务、承上启下、协调沟通,作对的事情,把事情作对,愉快的作事,27,管理者的定义,管理者是指班组长级至总经理级的人。 管理者是部门或团队的经营者或责任者。 管理者是透过部属完成工作的人。 管理者就是教练，就是标竿。 管理者是所谓的Planning manager,一面驱使部属, 一面推行本身业务的

10、人。 企业的优劣是以管理者的质与量来决定的。 管理者是必须比部属早到,比部属晚退的人。 管理者的时间是没有上班和下班区分的。 管理者就是成功时归功于团队，失败时承担责任的人。,28,管理者在企业中扮演的角色,领导者：领导部属，透过他们完成工作目标,监督者：对部属的工作、行为进行适当的监督、考核,传播者：上情下达、下情上达，传达必要的工作资讯,协调者： 同事之间、部属之间的工作协调、任务协调,监督者,传播者,协调者,调配者,支持者,执行者,领 导 者,训 练 者,29,管理者在企业中扮演的角色,训练者：给予部属必要的训练和教导,调配者：对拥有的企业资源予以合理的调配使用,支持者：给予部属精神上、

11、物质上最强有力的支持与协助,执行者： 应具有强烈的执行力， 将本职工作完成好,领 导 者,监督者,传播者,协调者,训 练 者,调配者,支持者,执行者,30,管理者的两大使命,1）维持工作的“一贯状态” 即指各单位依照既定目标、根据指导方针，有计划性地执行任务，达成预期中的效果；找出过程中异常的发生原因并予以解决。,2）提升工作的水准 通过分析改善，提升管理的水准，使管理的水准提升到一个新的台阶，并使这个水准维持在“一贯状态”。,31,权利的构成,职位权力：奖励权、惩罚权、法定权,非权利因素：专长权、个人影响力,32,管理者如何提高影响力,力服 力服是只靠权力使人服从，是被迫服从。力服的优点是解

12、决问题迅速、简单，特别是对付混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上级权威减弱，下属便会不服并反抗。 才服 才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下属成员服从，甚至会遭到有能力下属的藐视。 德服 德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调班组长要以身作则，有奉献和牺牲的精神。 一名班组长只有把以上三者有机地结合起来，才能使自己的管理成功，才能成为一个班组的灵魂与核心。,33,基层主管的五种类型,生产技术型,盲目执行型,无为而治型,劳动模范型,哥们义气型,34,角色认知-作为下属的管理者,角色定位：职务代理人 作为下属的管理者常见的

13、误区 对上司的认识 如何面对上司的批评 如何与上司相处,35,1.角色定位：职务代理人（上司的替身）,职权基础是上司的任命或委托，对上司负责,是上司的代表，言行要体现上司的意志,站在上司的角度看问题,要在职权范围内做事,在为企业创造价值时，也要实现个人的价值,36,2.作为下属的管理者常见的误区,错位一：民意代表,错位二：向上错位,错位三：没有企图心,错位四：吃着碗里，看着锅里,错位五：不恰当的期望或对比,37,3.对上司的认识,认为上司无能而随便行事，无异于自贬身价,上司是公司所规定组织上的主管人员，对上司要保 持职务上的礼貌,只有尊重上司的命令，才能使公司的组织运营正常,切实听取上司的告戒

14、和训示，是对上司保持礼貌的方式,在上司面前唯唯喏喏，在背后又大肆抨击是最不应该的,能经常为上司的立场设想的人，必然能得到上司的赏识,在与上司交谈时，要注意自己的言谈举止,38,4.如何面对上司的批评,不要急于辩解，不要过于计较上司的批评方式,立即反省改进,举一反三，触类旁通,知错就改，同样的错误，不犯第二次,不可推卸责任，坦然接受处罚,吸取教训，总结经验,力戒消沉,批评是领导在履行职责，进行换位思考,39,5.如何与上司相处,只接受一个上司的命令,多倾听上司的看法和意见,了解上司的处境,学会主动汇报,要改变上司不如改变自己,作为部属，职责之一就是辅佐上司,上司有了好主意时要表示敬意,40,角色

15、认知-作为上司的管理者,角色定位：发号司令者 作为上司的管理者常见的误区 管理人员角色的六大变化 如何领导下属 如何带动下属的行动力 指责部属的技巧,41,1.角色定位：发号司令者,管理者,领导者,游戏规则的制定者与维护者,教练,责任承担者,42,2.作为上司的管理者常见的误区,错位一：专员,错位二：官（只知道管）,错位三：扮演同情者的角色,错位四：蚊子,错位五：自然人,错位六：领主,43,3.管理人员角色的六大变化,实现方式： 工作方式： 工作内容： 控制方式： 心理满足方式： 评价方式：,野牛 个性化 业务 直接 喜欢 个人业绩,领头雁 组织化 管理 间接 尊重 团队业绩,44,4.如何领

16、导下属,要懂得运用影响力,要有高度的自信心,要运用无为而为的领导艺术,要尊重每一个下属,要少开空头支票,以身作则、严以律己，不为自己设特权,与下属保持一定的距离,要理解员工疾苦,45,5.如何带动下属的行动力,让你的下属知道他扮演的角色的重要性,让下属尝试行动成功的经验,给下属清晰的目标及标准,让下属参与并告诉下属为什么（Why）,告诉下属他做得如何,激励与赞扬,46,1. 缓和沟通气氛(避免用肯定),2. 指出部属工作表現不佳之处，指出引起你关切的原因，并询问部属观点(如有必要举出事实),3. 強调必須改善，并与部属讨论解决方法,4. 达成共识，或重申工作要求,5. 给予纪律处分，并说明下次再犯的后果,6.