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1、1,绩效管理理论与实务 提升组织绩效,帮助员工成长,实现经理价值,盛高咨询 赵日磊 2020年8月5日,目 录,前 言 绩效管理的定位 第一部分 绩效管理理论综述 第二部分 绩效管理流程 1、绩效计划 2、绩效辅导 3、绩效考核与面谈 4、绩效诊断与改进 第三部分 绩效考核结果应用 第四部分 绩效面谈技巧,2,迷思一、绩效管理的目的? Why,多数人认为, 推动效管理的目的无非就是: 要拿来区别好员工与坏员工(贴标签) 要拿来作财务分配(调薪/奖金)的依据(迟到扣钱),3,迷思二、绩效管理的对象(whom),4,迷思三、绩效管理的指标?(what),我们说某部属绩效不好, 到底是指部属哪里不好
2、? 绩效好与不好的标准何在? 1. 人格特质? (忠诚?诚实?守时? 积极? 主动? 守信?) 2. 行为态度? (加班? 迟到?工作态度?出勤率?) 3. 工作结果? (生产量?业绩? 良率?交期?客户投诉?),5,迷思四、绩效管理的职责?(who),1. 主管: 推动绩效管理是公司规定要我去做的事 ? 绩效管理不是主管想做的事? 2. 主管: 我平常那么忙碌, 哪有时间推动绩效管理? 主管都在忙什么 ? 3. 主管: 甲部属的工作表现不好, 那是甲个人问题? 部属绩效不好, 与本主管无关?,6,迷思五、如何落实绩效管理?(How),许多人认为推动绩效考核,就是要作下列三件事: 1. 拟定绩
3、效考核表及绩效奖金发放原则 2. 年底由主管考核 3. 再发放奖金或调薪,7,绩效管理是战略执行的重要手段,1、战略地图及主题 2、衡量指标及目标值 3、行动方案组合 4、资金及战略性支出,规划战略,1、业务单元 2、支持单元 3、员工,组织协同,1、重要流程改善 2、销售计划 3、资源能力计划 4、预算,规划运营,执行 流程 行动方案,1、运营回顾 2、战略回顾,监控与学习,1、利润率分析 2、战略相关性分析 3、新的战略,检验与调整,1,2,3,4,5,6,绩效管理,绩效管理是帮助经理实现价值的重要思想,作为一名成功的经理人,必须认识到以下三个非常重要的事实:,9,管理是一种通过他人之力,
4、将事情完成的互动过程,事实一,经理对员工的需要,远大于员工对经理的需要,事实二,经理的价值来自于员工做了些什么,而不是经理做了些什么,事实三,经理的唯一价值在于帮助员工成长,唐僧师徒的故事,绩效管理,目 录,前 言 绩效管理的定位 第一部分 绩效管理理论综述 第二部分 绩效管理流程 1、绩效计划 2、绩效辅导 3、绩效考核与面谈 4、绩效诊断与改进 第三部分 绩效考核结果应用 第四部分 绩效面谈技巧,10,什么是绩效管理, 绩效管理是一个持续的交流过程,该过程由员工和他或她的直接主管之间达成的协议来保证完成,并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定: 1、期望员工完成的实质性的工作职责;
5、2、员工的工作对公司实现目标的影响; 3、以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思; 4、员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效; 5、工作绩效如何衡量; 6、指明影响绩效的障碍并排除之。 绩效管理系统通常包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核与面谈、绩效诊断与改进四个组成部分,这四个部分紧密联系,构成了绩效管理的良性循环。,11,绩效管理不是什么?, 要想使绩效管理成功,你必须对一些常见的错误概念有清醒的认识,因为这些错误概念能使最好的经理晕头。绩效管理不是: 1、经理对员工做某事; 2、迫使员工更好或更努力工作的棍棒; 3、只在绩效低下时使用; 4、一年一次的填表工作; 它是
6、两个人之间持续的沟通过程,这才是关键点。如果你能牢记它是一项与其他人共同合作以使每个人都受益的工作,那么你成功的机会就大多了。,12,绩效管理的不同观点,管理会计观点,营运管理观点,人力资源管理观点,完整的绩效管理是三者结合的结果,现代管理中,非财务因素在绩效管理中的比重越来越大,13,绩效管理的目的促使员工努力方向与组织发展方向保持一致,确保企业目标的实现,员工努力程度应该与组织目标保持一定的一致性 考核目的在于激发员工工作努力 组织的发展需要员工工作努力方向与组织发展目标相一致,努力方向与组织目标的一致性,组织绩效大幅度提高,组织绩效无明显变化,组织绩效有所提高,组织绩效降低,高,低,员工
7、工作努力程度,企业成功,高,低,14,绩效管理 = 绩效考核,?,绩效管理与绩效考核的区别,15,各级人员在绩效管理中的角色,16,绩效管理中常见的问题,老鼠偷油、矿山,17,目 录,前 言 绩效管理的定位 第一部分 绩效管理理论综述 第二部分 绩效管理流程 1、绩效计划 2、绩效辅导 3、绩效考核与面谈 4、绩效诊断与改进 第三部分 绩效考核结果应用 第四部分 绩效面谈技巧,18,绩效管理的流程,活动:与员工一起确定 绩效目标,行动计划。 时间:新绩效期间开始,P:绩效计划,活动:主管诊断员工绩效,提出改进计划 时间:绩效期间结束时,A:绩效诊断与改进,活动:观察、记录和总结绩效,反馈、探讨
8、、指导。 时间:整个绩效期间,D:绩效辅导,活动:评估员工的绩效,并反馈面谈 时间:绩效间隔期间,C:绩效考核与 面谈,员工发展计划、人事变动、薪酬调整、奖金发放、培训等,评估结果使用,公司目标分解,前期,中期,后期,19,绩效计划阶段的工作,20,步骤一 澄清责任,步骤二 沟通公司和部门的工作重点,步骤三 设定员工的工作目标,步骤四 与员工达成一致,首先,确定岗位职责,21,步骤一,根据公司战略和 业务调整,重新 修订部门职责,将部门职责分解到 具体的职位 可以运用职责匹配的工具进行 检查是否所有的部 门职责都切实分解到 了具体岗位?,与员工面谈,倾 听员工对下一阶段 工作的展望,与员工确认
9、岗位 职责,并得到双 方的签字认可,然后,沟通部门的工作重点,并设定个人目标,22,公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么? 本部门所要完成的任务是什么? 这些任务是如何与公司工作重点相联系的?,员工要了解部门的工作目标 员工需要完成哪些工作以支持部门的工作? 各项工作的权重是如何分配的?,步骤二、三,最终,与员工达成一致,23,步骤四,概述部门和自己的主要任务 对员工的期望,倾听员工不同的意见,鼓励他说出顾虑 通过提问,摸清问题所在 对于员工的抱怨进行正面引导 从员工的角度思考问题,了解对方的感受,鼓励员工参与,以争取他的承诺 对每一项目标设定考核的标准和期限,帮助员工克服 主观上的障碍 讨
10、论完成任务 的计划 提供必要的支 持和资源 个别无法达成 共识的目标可 以提请再上级 管理者协调,确保员工充分 理解要完成的 任务 在完成任务中 ,何时跟进和 检查进度,绩效规划的操作步骤七步成诗,24,目标梳理,绩效管理,财务层面,长期股东价值,提高资产使用率,改善成本结构,增加客户价值,扩大销售收入机会,生产力策略,营收增长策略,客户层面,内部流程层面,价格,质量,时间,功能,多样性,服务,合作关系,客户价值定位,品牌,产品/服务,关系,形象,生产和交付产品和服务的流程,业务管理流程,增加客户价值的流程,客户管理流程,创造新产品和服务的流程,(产品/服务)创新流程,促进社会发展和改善环境的
11、流程,政策法规 和 社会事务管理流程,学习和成长层面,人力资本,信息资本,组织资本,+,+,技能 培训 知识,系统 数据库 网络,文化 领导力,整合 团队,平衡计分卡战略全景图,战略目标、绩效指标、业绩合同之间的逻辑关系,26,目标,衡量指标,目标值,行动计划,业绩合同,1,2,3,4,第一步 战略目标梳理,27,主要工作:目标管理培训,组织各单位负责人梳理本单位次年目标 目的及价值:为战略地图制定奠定基础,全面分析展望次年目标 关键成果:目标梳理表,第二步 战略目标梳理研讨,28,主要工作:各单位负责人参与目标梳理研讨 目的及价值:在梳理的基础上分析探讨各个层面的目标,使之清晰、聚焦 关键成
12、果:目标梳理研讨文件,第三步 平衡计分卡及战略地图研讨,29,主要工作:各单位负责人平衡计分卡及战略地图研讨 目的及价值:形成各分公司战略地图及总部职能中心的战略目标体系,使战略规划成为可以沟通的语言 关键成果:战略地图,第四步 衡量指标研讨,30,主要工作:各单位负责人研讨针对确定的战略目标的衡量指标 目的及价值:使抽象的战略目标可被衡量,为战略执行搭建桥梁 关键成果:平衡计分卡,第五步 沟通业绩合同模板,31,主要工作:与老板及高管沟通业绩合同结构及模板 目的及价值:建立绩效管理和改善平台 关键成果:业绩合同模板,第六步 行动计划及目标值确定,32,主要工作:安排各单位负责人明确行动计划及
13、衡量各个指标的目标值 目的及价值:制定指导指标的目标值和行动计划,使之可衡量 关键成果:平衡计分卡及绩效指标库,第七步 绩效指标提取,形成业绩合同,33,主要工作:各单位负责人参与绩效指标提取研讨,形成业绩合同 目的及价值:形成考核指标体系 关键成果:业绩合同,什么是关键绩效指标(KPI),定义,其目的是将企业战略目标转化为内部过程和活动,建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。 关键绩效指标是用来衡量管理岗位工作业绩表现的量化指标,反映员工/部门/公司关键业绩贡献的评价依据和指标,KPI是,KPI能,基于对公司战略目标的分解,并随公司战略的演化而被修正 是能有效反映关键业绩驱动
14、因素的变化的衡量参数 是对业绩结果中可影响部分的衡量 是对关键重点经营行动的反映,而不是对所有操作过程的反映 是由高层领导决定并被考核者认同的,在组织横向和纵向保持一致性,有力推动公司战略的分解和执行 使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识,为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动 使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动 积累关键绩效参数,为绩效改进提供依据,34,关键绩效指标(KPI)筛选标 准,重要的 可衡量的/可定量分析的 确切的 可控制/可影响 有重点的 有很大的改善潜力,说明
15、 代表业绩的显著驱动因素,对目标的完成起重要作用; 可以及时地进行衡量并得到确切的结果; 对负责的人员/部门而言明确而具体,与考核意图统一; 在合理的时间内,可以受到负责人员/部门的影响,得到可衡量的改善; 数量有限,集中于负责人员/部门最主要的职责; 波动性较大、 与最佳做法之间的差距较大;,特点,35,制度的力量,讨论中发现的问题 上级领导的某些指标无人承担 一个指标涉及多个部门,责任划分不合理 承担多个指标,如果全部承担则导致指标过多 权重分配无法体现企业长短期目标,解决办法 列出指标、流程,寻找相关部门承担该指标 通过权重的横向比较,用大权重体现主要责任,小权重体现次要责任 抓住12个
16、最主要的指标承担,从而界定部门的工作重点 调整相应指标的权重,上下级对于KPI的理解和认同 有利于KPI的实施与落实,上下级讨论是KPI筛选落实过程中必要关键 环节,36,对公司战略重要性高的指标权重高 对公司目标支持性高的指标权重高 综合性强的指标权重高 权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性,又兼顾每个岗位的独特性 权重一般不低于5%,加总为100%,KPI权重应与其重要性和可控性相一致,举例,权重的设定也要靠经验的积累,37,有效的KPI权重设计经验,成功经验 指标数控制在510个 每个指标的权重一般不超过30 每个指标的权重一般不低于5 权重一般取5的整数倍,原因 过多的指标会使责任人分散注意力,且容易重复 过高的权重容易导致责任人“抓大头放小头”,对其他影响工作质量指标不加关注;且过高的权重会使考核风险过于集中 过低的权重对考核影响力不足,也容易导致责任人“抓大头放小头”现象 可简化计算复杂度,38,业绩合同是,部门以上管理人员与上