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1、2020/8/5,1,地产业采购谈判情景路线图,2,2020/8/5,培训目标,了解采购谈判的基本要素，不再试错！ 掌握最系统的采购谈判工具SNR 通过情景案例训练体会所学知识 思考并梳理采购谈判和采购流程,3,2020/8/5,培训内容概要,采购谈判的基本要素 采购谈判的前、中、后期的经典情景下的谈判策略路线及其运用 情景模拟案例训练 总结,4,2020/8/5,1 采购谈判的关键要素,CI（Common Interest，共同利益） CO（Common Opinion，共识） BATNA（Best Alternative to Negotiated Agreement，最佳替代方案) ZO
2、PA (Zone of Possible Agreement，可能达成协议的空间）,5,2020/8/5,1.1 CI双方利益的交叉点,引例：某地产公司招标精装修，要求降10的价，投标单位主动降低15，但是要求工期和小概率风险防控投入降低，实现双赢,6,2020/8/5,1.1 CI 双方利益的交叉点,为什么我们常常无法抓住供应商的关键点控制他？,我们没有换位思考 我们被立场所迷惑 常见误区：甲方思维，不行就换！,7,2020/8/5,更多时候，我们面对的只是立场而不是利益 利益对方的真实需要 立场对方根据自己利益所持的观点、态度 立场往往会扭曲的反映利益,1.1 CI 双方利益的交叉点,实力
3、不够,采购量太少,还有更高价,试探你一下,价格的确低,价格太低了！,没货了,8,2020/8/5,问题：,同一类别不同类型供应商的同意降价的原因相同吗？关键诉求点在哪里？ 为什么他们愿意给你最优惠价格或者在后期非常配合你？ 泛化：利益、长期关系、品牌等 细化：新公司、技术垄断企业、老牌国企、小型民营企业想做品牌、还有存货、你在供应商心目中的份量、占有率,9,2020/8/5,策略建议,采购谈判前必须真实客观的分析双方所有可能的利益交叉点；这是突破谈判的关键； 只有首先想到对方的期望而不是自己目标的谈判者才是真正的高手； 抛弃“不行就换”或者“谁求谁”的纯粹甲方思维； 搞清楚每一位供应商在谈判中
4、的关键诉求点。,10,2020/8/5,1.2 CO步步为营锁定共识,引导案例： 地产中介的两头锁定式引导性谈判 中海每次谈判都要培养黑马,11,2020/8/5,1.2 CO步步为营锁定共识,CO控制较好,CO控制不好,12,2020/8/5,旭辉集团的招标议标中的流程锁定分析： 采购招标议标流程 这个流程中的关键控制点在哪里？ 在这些关键控制点中要控制供应商的哪些因素？,13,2020/8/5,1.2 CO步步为营锁定共识,策略建议 提前准备议题并拟定谈判阶段性目标和层级目标； 用谈判议题的展开顺序和议程控制谈判； 议题之间互相配合，环环相扣逐次展开，一个关键议题没有达成共识不要轻易开启下
5、一个议题； 已经达成的共识且有利于我方的议题要坚决锁定不再反复。,14,2020/8/5,1.2 CO步步为营锁定共识,您是否为房地产采购谈判划分过阶段并形成阶段性目标？ 前期准备内外部状况评估 初期接触给供应商第一印象是什么？ 探询重点双方的利益诉求重点、顾虑 逐步深入从易到难达成共识，锁定条款 最终促成达成价格、配合度等目标,15,2020/8/5,1.3 BATNA最佳替代方案,引导案例： “货比三家”的谈判模式后面是“货比三案” 创造性解决方案： 正向BATNA：创造共赢 负向BATNA：有效恐吓减少串标,16,2020/8/5,施工材料1,施工材料2,替代材料3,施工方案1,施工方案
6、2,替代方案3,供应商1,供应商2,黑马,商务方案1,商务方案2,商务方案3,让步点1,让步点2,让步点3,变动难度成本和影响降低,重选供应商或重招标,更换材质或材料,修改施工方案,让供应商重新报方案,我方的替代性方案和决策路线图,17,2020/8/5,1.3 BATNA最佳替代方案,公布招标信息之前的有什么备选方案？ 施工方案是否不可更改？假如遇到材料短缺或围标怎么办？ 有没有让供应商提供不同种备选方案？ 有没有在各条款中让供应商列出各种情况下的各种备选方式？ 供应商所有的让步点在谈判中都涉及了吗，有无遗漏？ 不仅要让供应商感觉不行就换，更要让供应商感觉你考虑全面有很多选择（抑制围标冲动）
7、 货比几家才合适？根据什么来确定？ 供应商实在别无选择还是再继续寻找？ 谈判就是在双向选择中达到最优方案的一个过程 关键：如何影响并匹配双方的选择路线？ ,18,2020/8/5,获得信息,应标,放弃,重视,不重视,策略,虚头,你,其他人,最优方案,次优方案,配合,一般,初期,中期,后期,供应商的替代性方案和决策路线图,19,2020/8/5,1.3 BATNA最佳替代方案,策略建议 随时想到：双方此刻还有什么选择，是不是所有的备选方案或让步点都被考虑到 不要只带一条底线，而要带几套方案谈判，优秀的谈判者善于设计不同方案备选，更善于提出创造性方案 通过不同的方案能够试探对方的状况 利用BATN
8、A影响对方的决策路线,案例：WalMart在中国的商业地产谈判,20,2020/8/5,1.4 ZOPA可能达成协议的空间,两种不同的采购谈判模式 1、“不行我换第二家”，“那你就去看看吧！” 2、价格能下降吗？不能！,21,2020/8/5,ZOPA双方交易条件底线之间的距离 达成协议的空间或者可能性有多大？取决于哪些因素？,1.4 ZOPA可能达成协议的空间,真实供需配比,心理价位,后期利益大小,选择余地多少,相互需求强度,ZOPA取决于,谈判模式匹配度,谈判筹码的运用,22,2020/8/5,1.4 ZOPA可能达成协议的空间,策略建议 扩大ZOPA的步骤： 尽可能寻找更多的谈判筹码；
9、通过试探性方式和综合筹码运用探询并挤压对方的底线； 组合交易条件和筹码（帐期、价格、数量挂钩），适当留出变动性筹码； 不要只在一条线而要在一个面上进行谈判 随时清楚对方的底线和配合能力,23,2020/8/5,情景训练： 寻找谈判筹码,旭辉集团某高档别墅项目将采购一批内部精装修材料，为了保证别墅项目的品位和品质，为了突出独特性，要求每栋别墅内部的装修风格和材料都要各不相同。旭辉专门成立项目组，严格审核而且把关所有材料和设计。虽然内部精装修的供应商非常看好当地这个很有代表性的高端项目。但是材料供应商不买账，因为每种材料的规格和需求数量都不大，很多供应商完全是按照零售价格来报的，而且价格不低，真是
10、看到高端项目报价也高。旭辉一压价很多供应商就表示兴趣不大不想做了，串标嫌疑很大。眼看工程工期已经日益紧张，旭辉面对两个问题： 如何设计更多的谈判筹码吸引材料供应商竞标，改变目前的谈判动势？ 如何得到相对真实的报价并压低材料供应商的价格，真正为项目节省成本？,24,2020/8/5,采购谈判的关键要素,CI细化抓住供应商的关键诉求点 CO步步为营锁定谈判 BATNA用备选方案影响双方的决策路线 ZOPA 利用谈判筹码扩大成交可能性,25,2020/8/5,2 采购谈判情景路线图（ SNR ）,26,2020/8/5,制订采购谈判计划,供应商探询与资质审查,讨价还价,锁定交易条件,合理签约,获得支
11、持,开局定调,中期磋商,后期收尾,采购谈判的典型情景及流程,27,2020/8/5,采购谈判开局定调,制订采购谈判计划,供应商探询与资质审核,28,2020/8/5,2.1 制订采购谈判计划,问题：一般我们习惯怎么准备采购谈判？ 引导案例： 中外地产采购谈判准备的差别 需求分析程度 信息透彻程度 目标定位程度,29,2020/8/5,2.1.1 采购谈判计划的内容,谈判目标及期望值（分阶段、分高低） 采购项目分类（重要性、供应状况） 谈判筹码及相互需求强度分析 关键利益诉求点分析 谈判议题及达成共识的顺序 双方在主要议题上的策略路线 谈判团队人员构成 选择谈判和议价方式（招标、议标、竞争性谈判
12、、直接购买） 谈判时间及完成节点 谈判效果评估,30,2020/8/5,2.1.2 采购物品分类,31,2020/8/5,传统谈判计划包括： 数量、价格（预算）、质量、时间、策略等基本条款 新型采购谈判计划包括： 双方备选策略分析、谈判动势及相互需求强度、谈判方式（招标、议标、竞争性谈判、反向谈判）、替代方案与柔性变动条款 问题： 公开招标议标一定好吗？ 货比三家一定好吗？ 例：如果供应商想排挤竞争者，降价后，如我方无后续较多需求，很容易出现后期质量或服务不足的情况；,32,2020/8/5,2.2 筛选供应商的谈判模型,引导案例： 我们一般如何探询供应商的信息？,33,2020/8/5,上游
13、,中游,下游,成本重心,2.2.1 筛选步骤一：外部信息搜集印证,因此，单纯比价的采购行为不一定符合整体利益,34,2020/8/5,外部信息搜集印证模式,模式：多方渠道、三线印证、重点搜集 问题：渠道有限、重点不准、缺乏比证 例：高档别墅群楼梯石材断裂：前期只有货比三家检测，没有多渠道比证，相信供应商来料（质量围标或“唯一”供应商） 处理办法：多个原料来源比较，但不一定多来料来源采购，只求掌握信息知道好坏 外部信息搜集是否能够替代与供应商的直接谈判？,35,2020/8/5,2.2.2 筛选步骤二：选择标准、渠道、方法,选择标准一个认清，三看四要 首先分析并认清自己的内在需求 一看企业性质：
14、大单位不一定是好供方 二看谁是老板，谁在实际操作（查官司、听思路、选择有管理输出的挂靠，最好是挂靠单位派项目经理） 三看谁是项目经理（施工单位），项目经理决定了施工的三六九等 一要品牌企业经验和正负面客户供应清单 二要后备供应商评价和后备供应商清单 三要熟人或信任的人推荐（未必是坏事，有约束关系） 四要当地有成熟经验项目，异地太麻烦,36,2020/8/5,2.2.2 筛选步骤二：选择标准、渠道、方法,筛选渠道和选择方法 例：船务集团 选择渠道：直接找本地优势项目供应商邀标 通过信任的业内伙伴推荐 集团内逐步培养 一快：定标快，进去评标就不能出来 二严：封口严信息严；甲方信息屏蔽的“铁板计划”
15、 三审：开标审计、结果审计、过程审计 四竞：最有利武器：价格数据库竞争性谈判,37,2020/8/5,心照不宣的选择性谈判策略,选择老供方：即便抬价也不会太狠； 怀疑被围标后的三个层面： 不点破心照不宣 点破后压价重开谈判 重新招标（时间充足、供方数量多、压价问题、起到实质性威慑作用） 最有用：谈判摸底、价格数据（知道合理成本）,38,2020/8/5,2.2.3 筛选步骤三： 谈判摸底探询,采购谈判人员能在多长时间内探询到对方的真实状况？ 在议标与采购谈判中，我们有无办法通过谈判沟通探询到对方的真实状况？,39,2020/8/5,采购谈判中应该探询哪些方面的信息？,一般探询项目：五控 质控：
16、生产率、次品率、稳定性、双向校样 价控：基准价、成本核算、议价公式（数量、质量、后期风险挂钩）、比价范围 量控：采购数量总体采购量（我方使用速度使用周期）安全余量 时控：提前量、通知后供货速度、供货周期（最快最慢）、逾期条款、单位时间供货强度（检验条款） 险控：你在供应商客户中的地位（供应商客户状况调查），后期服务与风险,40,2020/8/5,细化探询项目： 供应商上一次谈判的处理方式； 供应商最近的生产运营状况（质量和相互需求强度）； 供应商的灵活应变能力（综合实力和后期支持）； 供应商市场策略和目标细分市场（判断是否是重点市场） 供应商价格敏感度 供应商合作真实目的和内部项目评价（首尾高低夹击） 供应商各探询项目细分记录及评分；,41,2020/8/5,关键点2：时控及工期,探询对方状况,开放问题：你怎么控制工期？,选择问题：你们内部是通过项目流程细化控制还是通过,提问循环,
