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1、 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,冲突与谈判,第15章, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,冲突,冲突的定义 一种过程，当一方感觉到另一方对自己关心的事情产生不利影响或将要产生不利影响时，这种过程就开始了。描述了从相互作用变成相互冲突时所进行的各种活动。 包括了在组织中人们经历的各种各样的冲突 目标不一致 对事实的解释存在分歧 对行为预期的不一致, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,冲突观念的变迁,原因： 沟通不良 人们之间缺
2、乏坦诚和信任 管理者对员工的需要 和抱负缺乏敏感性,传统观点 冲突是有害的，是应该避免的。, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,冲突观念的变迁,人际关系观点 对于所有群体和组织来说，冲突都是与生俱来的。,相互作用观点 融洽、和平、安宁、合作的组织容易变得静止、冷漠并对变革与革新的反应迟钝。, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,功能正常的与功能失调的冲突,功能正常的冲突 有利于群体目标实现、提高群体绩效的冲突。,功能失调的冲突 阻碍群体的工作绩效的冲突。,(消极的),(积极的), 20
3、07 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,冲突的类型,任务冲突 与工作的内容和目标有关。,关系冲突 着重于人际间的关系。,过程冲突 指向工作如何完成。, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,冲突的过程,E X H I B I T 151, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,阶段1：潜在的对立或失调,沟通 语义理解上的困难，误解，以及沟通通道中的“噪音”。 结构 群体规模、群体成员分配的任务的具体化程度 管辖范围的清晰度 员工与目标之间的匹配性
4、 领导风格 奖励系统 群体间相互依赖的程度 个人 价值系统的差异 人格类型, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,阶段2：认知和人格化,冲突的定义,知觉冲突 一方或多方意识到产生冲突的条件存在。,情感冲突 冲突中卷入了情绪，造成焦虑、紧张、挫折或敌对感。, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,阶段3：行为意向,合作性： 一方愿意满足另一方愿望的程度 自我肯定性: 一方愿意满足自己愿望的程度,行为意向 以某种特定方式从事活动的决策。, 2007 Prentice Hall Inc. All
5、 rights reserved.,冲突处理的行为意向的维度,E X H I B I T 15-2,Source: K. Thomas, “Conflict and Negotiation Processes in Organizations,” in M.D. Dunnette and L.M. Hough (eds.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology, 2nd ed., vol. 3 (Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press, 1992), p. 668. Wit
6、h permission., 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,阶段3：行为意向,竞争 寻求自我利益的满足，而不考虑冲突对另一方的影响。,协作 冲突双方均希望满足各方利益。,回避 逃避或抑制 冲突。, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,阶段3：行为意向,迁就 一方为了安抚对方，愿意把对方的利益放在自己的利益之上。,折衷 冲突各方都寻求放弃某些东西，从而共同分享 利益。, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,阶段4：行为,冲突管理
7、运用解决方法和激励技术使冲突达到理想水平。, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,冲突强度的连续体,E X H I B I T 153,Source: Based on S.P. Robbins, Managing Organizational Conflict: A Nontraditional Approach (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1974), pp. 9397; and F. Glasi, “The Process of Conflict Escalation and the
8、 Roles of Third Parties,” in G.B.J. Bomers and R. Peterson (eds.), Conflict Management and Industrial Relations (Boston: Kluwer-Nijhoff, 1982), pp. 11940., 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,冲突管理技术,解决冲突的技术 问题解决 提出一个更高目标 资源拓宽 回避 缓和 折衷 权威命令 改变个人因素改变结构因素,E X H I B I T 154,Source: Based on S.
9、P. Robbins, Managing Organizational Conflict: A Nontraditional Approach (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1974), pp. 5989, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,冲突管理技术,解决冲突的技术 运用沟通 引进外人 重新建构组织 任命一名吹毛求疵者,E X H I B I T 154 (contd),Source: Based on S. P. Robbins, Managing Organizational Co
10、nflict: A Nontraditional Approach (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1974), pp. 5989, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,阶段5：结果,功能正常的结果 提高群体工作绩效 提高决策质量 激发革新与创造 调动群体成员的兴趣与爱好 提供一种渠道使问题公开化、消除紧张 鼓励自我评估和变革的环境 创造功能正常的冲突 奖励异议与惩罚冲突回避, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,阶段5：结果,功能失调的结
11、果 带来了不满 群体绩效下降 沟通迟滞 群体凝聚力降低 群体成员之间明争暗斗, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,谈判,谈判 双方或多方互相交换产品或服务，并试图对他们之间的交换比率达成协议的过程。,BATNA谈判理论 达成谈判协议的最佳选择方案； 某人为通过达成谈判协议可接受的最低值或结果。, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,谈判策略,综合谈判 寻求一种能得到双赢结果的处理办法。,分配谈判 对于一份固定大小的利益谁应分得多少进行协商，在零和条件下操作。, 2007 Prentic
12、e Hall Inc. All rights reserved.,分配谈判与综合谈判,E XHIBIT 15-5,Bargaining Distributive IntegrativeCharacteristic Bargaining Bargaining Goal Get as much of pie Expand the pie as possible MotivationWin-LoseWin-Win FocusPositionsInterests InformationLowHigh Sharing Duration of Short term Long term relationsh
13、ips,Source: Based on R. J. Lewicki and J. A. Litterer, Negotiation (Homewood, IL: Irwin, 1985), p. 280., 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,谈判区的标示,E X H I B I T 156, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,谈判过程,E X H I B I T 157,BATNA谈判理论 达成谈判协议的最佳选择方案； 某人为通过达成谈判协议可接受的最低值或结果。, 2007 Pr
14、entice Hall Inc. All rights reserved.,谈判中的一些问题,心境和人格特质在谈判中的作用 积极心境的谈判者比那些心境一般的谈判者能获得更好的谈判结果 人格特质对谈判过程与谈判结果都没有明显的直接影响 谈判中的性别差异 虽然男性进行谈判时结果更好，但是男性与女性在谈判时没有差异 当女性与男性在权力基础上相似时，他们的谈判风格 并没有明显的差异 女性对于谈判的态度以及自己作为谈判者的态度与男性有着明显差异, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,在跨文化谈判中，美国管理者可能面对的困境,意大利人、德国人、法国人在
15、提出批评意见前，并不先以赞美来安抚管理者，但美国人会这样做，因此很多欧洲人觉得这样做好像是虚情假意。以色列习惯于快节奏的会议，对于美国人的聊天缺乏耐心。 英国管理者常常抱怨他们的美国对手闲聊太多印度管理者习惯于打断对方。当美国人在倾听时并不要求对方澄清内容或提出问题 时，印度人会觉得美国人没有认真在听。 美国人常常把他们的生意和个人生活混在一起。例如问一个同事这样的问题:“这个 周末过得怎么样?”美国人会觉得没什么，但在很多文化中，这种问题被视为冒犯了他人，因为谈生意和个人生活是完全不相干的两回事。,E X H I B I T 158,Source: Adapted from L. Khosl
16、a, “You Say Tomato,” Forbes, May 21, 2001, p. 36., 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,第三方谈判,调停人 中立的第三方，他使用劝说、讲道理、建议其他解决方案等方法来促成谈判协议。,仲裁人 运用权威来达成协议的第三方。, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,第三方谈判,顾问 专业技术纯熟且公正无偏的第三方，他试图通过沟通与分析，并借助自己在冲突管理方面的知识来敦促问题得以解决。,和解人 是受到谈判双方信任的第三方，他在谈判双方之间提供非正式的沟通渠道。, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,冲突与组织单元的绩效,E X H I B I T 159, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,运用竞争,当采取迅速果断的活动极其重要时（在紧急情况下） 当需要 实施一项不受人欢迎的重大措施时（缩减开支，推行一项不受人欢迎的规章制
