{战略管理}企业战略管理专业培训讲义

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1、企 业 战 略 管 理,上 海 财 经 大 学 夏 健 明,Why 为什么要研究与制定企业战略？ What 什么是企业战略？ How 如何进行企业战略管理？,第一讲 企业战略管理的产生与发展,一、当代企业经营已进入“战略制胜”的时代 20世纪企业发展大致经历了三个阶段： 大规模生产时代：生产导向-企业生产创新 市场营销时代：市场导向-企业营销创新 战略管理时代：战略导向-企业战略创新,六十年代以后，发达国家和地区进入后工业化阶段，社会经济环境发生重大变化：,物质生活更加丰富，消费需求的重点不再是基本生活必需品，而是信息、文化、娱乐、旅游、服务等； 技术进步正在改变整个经济结构； 生态环境恶化和

2、资源短缺引起普遍关注； 一国经济走向全球经济，国际竞争日趋激烈； 各国政府对经济和企业的干预加强； 企业承担的社会责任加重。,二、企业战略的理论认识,一个企业的发展，不能没有企业战略。通过产业视角的企业战略，规划未来的发展方向，绕过发展困难和障碍，使企业得以持续成长，长期生存发展。 只有从企业发展战略着眼，进行运作、机制和管理的重组，才能真正适应市场经济，培育出具有世界级品牌企业内在机制、竞争力、赢利方式的企业。,六十年代 七十年代,安索夫等人提出了古典企业战略理论，从既有的产业市场出发，使企业适应环境、谋求发展。,七十年代后期 八十年代,迈克尔波特教授将产业组织理论引入企业战略理论研究，提出

3、了著名的竞争战略理论。波特认为企业竞争战略的制定和选择由两个中心问题构成，一是产业选择问题，二是企业在所选定的产业内的竞争地位的把握。如果能处理好这两个问题，企业将会有一个巨大的发展空间。,九十年代以来,美国学者普拉哈拉德(Prahalad) 和哈默尔(Hamel)提出以创造未来产业、培育核心能力或改变现有产业结构来推进企业持续发展的战略设计思想。,产业致胜战略观,以培育产业先见和核心能力的手段创新未来产业，从而为企业在未来的产品市场上竞争取胜奠定坚实基础。 任何一个产业市场中企业之间的竞争都要经历三个阶段，即产业先见之争、核心能力之争和市场地位之争。,企业可持续发展战略观,研究和制定企业战略

4、就是要，清楚认识企业生存危机，注重企业可持续发展，从全方位对企业经营提出更高要求。 企业可持续发展的三大支撑： 1核心能力。 2长期竞争优势。 3企业创新活动。 一个企业长期持续的发展需要有长期的竞争优势，而长期的竞争优势源于有一个不断改革发展的核心能力。核心能力的变革与发展则是企业不断创新的结果。,持续增长战略 4C战略框架,持续增长战略无非是要表明两点： 企业今天的强盛不一定意味着明天的强盛 未来的把握是一件需要有“战略眼光”的事，单纯关注现在的一时一事注定不能获得对未来的把握,设计持续增长战略 4C战略框架,Convergence 凝聚人心。具体内容包括远景，核心价值观和战略目标。 Co

5、ordination 整合业务链。具体内容为通过对三层业务链的整合，获得今天、明天与未来的业务战略安排。 Core business 集中核心业务。具体内容是以核心业务为利润区构筑企业比较竞争优势。 Core competence 培养核心竞争力。具体内容是以核心竞争能力为基点构造企业持续竞争优势。,十五届四中全会关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定,国有经济战略性调整 国有企业战略性重组 研究和制定企业发展战略,吴邦国：,集团发展战略是集团的灵魂，是一个奋斗目标。集团发展要开发什么产品、开发什么技术？怎样开发产品、怎样开发技术？开拓哪里的市场、怎样开拓市场？所有这些重要决策都要围绕集团发

6、展战略和目标来进行。没有一个好的发展战略，集团发展必然是东一榔头、西一棒槌。集团企业很可能各自为战、各奔东西，很难在产品开发、技术开发上形成集团优势。,前国家计委副主任 佘健明:,要加快企业集团的发展，提高企业集团的实力，就要按市场竞争的规律，建立一个方向明确、思路清晰的发展战略，制定逐年实施的发展规划和策略。从谋求长期、稳定的发展出发，把握市场环境的发展趋势，研究市场竞争对手、竞争策略，对集团的发展方向、目标、方针，提出长远的、系统的、全局的谋划。,企业家的领导素质要求,世界眼光 战略思维 统揽全局 协调各方,三、透视与思考,利用？ 被利用？ 与狼共舞的战略思考 汽车：汽车是我国第一支柱产业

7、，1993年以来汽车产量每年以超过5%的速度增长，尤其是轿车，增长速度更快，接近15%。轿车也是未来20年中我国最有希望的消费热点。但是，除了“富康”和“红旗”，中国的轿车大都没有独立的商标，都是外国牌号，扩大了外国厂家在中国的知识产权，堵塞了我国汽车走向国际市场的道路。,轮胎：世界轮胎业名列前10位的跨国公司，其产量占全球产量的80%。90年代以来，它们以合资或独资的方式抢滩中国市场，包括美国的固特异，法国的米其林，意大利的倍耐力，韩国的锦湖，印尼的佳通，日本的普利斯通背后支持下的三井物产等。全国24家重点轮胎生产厂中，大多数已被外方控股，其中低的占51%，高的超过90%，剩下的也已在谈合资

8、。工人日报曾以头版篇幅刊载了“民族轮胎业顶得住吗？”一文，并发出“东北沦陷、中原告急、上海岌岌可危、红旗到底能打多久？”的“警世危言”（这里的“红旗”是指黑龙江桦林集团生产的“红旗牌”轮胎，并泛指国产轮胎品牌）。2001年，上海轮胎也已与米其林合资，外方控股70%。,饮料：中国原有八大名牌碳酸饮料，除了健力宝和正广和外，广州的“亚洲”、天津的“山海关”、北京的“北冰洋”、青岛的“崂山”、沈阳的“八王寺”、四川的“天府”都与“可口可乐”、“百事可乐”合资，外方控股，主产品和新产品用洋牌子。 胶卷：96年，“富士”在中国设专卖店1650多家，在中国胶卷市场占有率曾达50%，并要求店方承诺采用“富士

9、”相纸和套药。“柯达”在全球市场占有率达41%，在中国仅达30%，计划从1997年起5年内投入中国市场15亿美元不追求回报，拖垮乐凯，打败富士。97年，柯达胶卷在中国的市场占有率近47%，坐上第一把交椅。98年后，柯达已一揽子控股合资和控制合约中国八家主要感光材料企业中的六家，除了乐凯的两家。目前，柯达在中国内地有近6000家连锁彩扩店，预计到2003年将达到10000家。富士目前有2000余家服务网点。,手机：近几年来，整个国内市场手机用户以每年100%的速度扩大。至1998年8月底，中国移动电话用户达到2007.5万户，跃居世界第三位。 1999年底已达4324万户，到2000年底，中国手

10、机用户超过7000万户，超过日本，名列世界第二。2001年7月底，中国手机用户1.206亿户，超过美国（1.201亿户），位居世界第一。2001年底手机用户达1.44亿户。诺基亚在华投资已超过17亿。诺基亚、爱立信、摩托罗拉、西门子、NEC、松下等瓜分了中国市场。 跨国公司虽不操枪炮，却绝非温情。跨国公司是不达目的决不罢休的狼。 发展中国家对狼既爱又怕，许多国家都在竞相引资。 邓小平指出，“在自力更生的基础上，对外开放，吸收外国的资金和技术来帮助我们发展”，进而打开了国门。 有人惊呼：“狼来了！” 问题是如何与狼共舞？ （海尔总裁杨绵绵：你也应该成为狼！）,海尔集团CEO张瑞敏如是说：,中国企

11、业与500强相比，究竟有什么优势？我们比人家本身就小，更重要的两个因素资金和技术与500强比，差距非常大，但海尔的发展是神速的，国际上的诸强也想听听海尔的“秘诀”。 我的体会只有四个字，一个是“创新”，一个是“借力”。我们和500强中的许多跨国公司如飞利浦、东芝等都有战略联盟关系。 实际上我们的政策就是“引狼入室”，而我所要做的是与狼共舞。 别人想不到的事，海尔人必须做得到。这就叫创造市场。我们的目的不是挤进去分现成的蛋糕，而是要做出一块新的蛋糕，甚至可以独自享用。 管理中国企业只能用中国式的管理模式。我的管理模式的公式是：日本管理（团队意识和吃苦精神）+美国管理（个性舒展和创新竞争）+中国传

12、统文化中的管理精髓=海尔管理模式。,第二讲 企业战略的架构与战略决策,一、企业战略的概念 二、企业战略的架构 三、企业战略的构成要素 四、战略决策主要内容,一、企业战略的概念,企业战略是指，在市场经济条件下，企业为了谋求长期的生存和发展，在预测和把握企业外部环境和内部条件变化的基础上，结合企业经营专长及可得资源，高瞻远瞩地对企业目标及其实现途径和手段作出的总体谋划。 二、企业战略的架构,1多角化经营（集团）公司的三层次战略结构,2单一产业经营企业的两层次战略结构,三、企业战略的构成要素,1产品市场界定（Product-Market Scope） 界定企业到底属于哪一个产业，以定出本身的产品和市

13、场的属性，同时也界定了潜在的竞争者。 2竞争优势（Competitive Advantage） 选择到底在技术、品质、成本、服务、营销渠道等哪些方面胜过竞争对手，以及这种竞争优势能否持久，如何持久。 3成长方向（Growth Vector） 由产品与市场两个向量构成成长方向矩阵：,四、战略决策主要内容,1事业（业务）战略( Business Strategy )的主要决策内容 单一产业领域经营的企业或多角化经营（集团）公司中的事业部，其战略的主要决策内容是，强调生存空间的选择、竞争优势的建立、以及战略决策的内部一致性。 事业战略在实务操作上就是要决定以下几项与事业有关的决策： 本事业未来产品线

14、广度与特色； 目标市场的细分方式与选择； 相对规模的决定与规模经济的发挥水平； 地理涵盖范围； 竞争武器的设计与创新； 垂直整合程度的取决。,2公司战略( Corporate Strategy )的主要决策内容 经营领域涉及多角化集团公司，其总体战略的主要决策内容是，要解决多角化经营集团公司中，各事业单位(SBU)之间应如何分配资源，如何创造共同竞争优势或综合效益，以及如何配合集团现有能力、实力、素质和战略需要，选择进入新事业的问题。 在实务操作上，总体战略需要考虑和进行以下几项抉择并提出具体结论： 公司经营的领域可以划分为多少个近似独立的战略单位？, 各个战略领域或战略单位的比重应如何？现在

15、如何，将来如何？是否需要进入新的经营领域？如果将来各事业比重与目前不同，则此一改变背后所代表的战略意义是什么，成长方向是什么？ 集团公司内近似独立的各企业之间必需要有一些相互支援与搭配的行动，或共同享有某些资源，或共同创造一些综合效益。总体战略必须决定这些支援或综合效益背后的构想与产生的方式。 总体战略的制定与存在，是希望当企业走向多角化时，各事业之间仍有共同的“主题”，有共同创造出来的竞争优势，并将这种总体战略的构想，作为组织划分、资源运用、以及各级单位决策与行动的依据。,第三讲 总战略分析与选择,一、战略的类型 二、总体战略的选择 三、竞争战略,一、战略的类型,1.集中化战略 市场渗透，市

16、场开发，产品开发 2.一体化战略 前向一体化，后向一体化，横向一体化 3.多角化战略 中心多角化，横向多角化，混合多角化 4.防御性战略 收缩，剥离，清算,二、总体战略的选择,1战略选择的准则 市场渗透战略 企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和。 现有用户对产品的使用率还可显著提高。 在整个产业的销售额增长时主要竞争者的市场份额在下降。 在历史上销售额与营销费用曾高度相关。 规模的提高可带来很大的竞争优势。,市场开发战略 可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道。 企业在所经营的领域非常成功。 存在未开发或未饱和的市场。 企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源。 企业存在过剩的生产能力。 企业的主业属于正在迅速全球化的产业。,产品开发战略 企业拥有成功的、处于产品寿命周期成熟阶段的产品，可以吸引老用户试用改进了的新产品，因为他们对企业现有产品或服务已具有满意的使用经验。