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1、战略决策能力,课程说明 课程目标学员：公司总裁/经理 课程时间:1天 课程主要内容 第一部分：战略决策计划的制定背景全球化竞争格局 3小时 第二部分：战略管理决策过程 3小时 第三部分：企业家与道德困境 1小时,第一部分： 战略决策计划的制定背景-全球化竞争格局,一响应全球环境 1.以全球观点看管理 谁是真正所有者呢？许多以美国经营的公司“名义”上是美国公司，但其所有 权和收入来源其实并不是美国人，也不来自于美国国内.50%或更多收入来自于非 美国业务的部分“美国”公司.,公司 非美国收入占全部收入百分比(%),埃克森公司 75.9 吉利司公司 68.1 美孚石油公司 68.0 可口可乐公司
2、64.0 科尔盖特帕尔莫利夫公司 63.8 银行家信托公司 63.6 IBM公司 62.3 数字设备公司 59.8 康柏计算机公司 57.6 摩托罗拉公司 55.9 惠普公司 54.2 西特公司 52.9 道化学公司 51.7,2. 变化中的全球环境 从多国公司到跨国公司 区域性贸易联盟的形成 北美自由贸易区 欧盟 亚太经合组织 WTO对中国的影响,3. 市场结构的彻底变化 人力资源的竞争 从产品经营到资本运营 资源配置的全球化,4. 商业电子化 电子商务的发展 电子数据交换EDI(Electronic Data Interchange) 电子订货系统(Electronic Order Sys
3、tem) 商业从POS到MIS再到SIS系统的变化 (Point of Sales) (Management Information System) (Strategic Information System) CRM和IT业的发展,二全球竞争模式变化 传统模式 现代模式 等级制度 网络结构 自给自足 相互依靠 把合作伙伴当成解决 把合作伙伴当作创造 问题的最后手段 机会的途径 围绕产品开展工作 围绕客户需求和公司 专长开展工作 以求稳和效率为目标 动态目标,三. 在国际环境中进行管理 1.政治法律环境 国家政策的影响 经济法律约束 管理体制转变与社会制度的影响,2.经济环境 汇率波动 税收政
4、策 经济调控手段的运用,3.文化环境 个人主义与集体主义 (Individualisms & Collectivism) 权力差距（Power distance） 不确定性规避 (Uncertainty avoidance) 生活的数量与质量（Quantity & Quality of Life）,4. 组织如何走向国际化,出口到国外,雇佣外国代理 或与国外制造 商签定合同,许可/特许,合资企业,外国子公司,四.为迎接挑战而进行变革 1.认知变革，承诺变革,不断变 化的环 境所带 来的挑 战,为迎接 挑战承 诺进行 变革,为变革 制定行 动方案,具备实 施变革 的能力,行 动,+,+,+,+,
5、=,变革,2. 变革方式的选择 机构重组 (Restructure) 重新激活企业生命力 (Revitalization) 创新行动 (Renewal) 组织重建 (Reinvention),机构重组 目标：帮助组织检查企业如何进行顾客服务和发现新顾客。对于那些因顾客 数量不足而导致不能给股东较高回报的企业，通常需要进行机构重 组 行动：自上而下地制定驱动变革的决策。通常这种决策制定较快且只有少数 高层管理人员参与计划，其行动可能包括以下全部或之一： -减少管理层次 -将组织结构扁平化 -清除官僚主义的结构/程序,重新激活企业的生命力 目标：创建一种能够增进股东和雇员利益，提高组织内士气和鼓舞
6、员工行动 的组织形式，通常在企业刚刚度过一个困难时期后需要新激发员工活 力时采取这种方式，其目的是使雇员在恪守优质工作准则的同时能够 焕发更高的积极性 行动：制定有挑战性的目标和业绩标准。自上而下适作。高级管理层安排人 员对公司方针进行检查，例如：业绩标准、应答顾客，在广泛的领域 内同其它同类公司进行横向比较（基准评价）(Benchmarking),创新行动 目标：开创一种能够始终适应快速变化的时代与需求的组织 行动：对所有层次人员进行精简，重组和沟通，以便使每个员工都 建立一种意识，随时准备迎接变化带来的挑战，并对创新行 动作出承诺 创造力知识+经验+思维方式,组织重建 目标：要创立一个全新
7、的组织，这是最困难的变革，不仅要与旧传统决裂， 而且要求在改革中创新 行动：确定起点、目标的模式。所有精简与重组都是可能的，组织要经常邀 请外部顾问来帮助了解企业现在为顾客所做的与顾客期望的究竟相差 多少，它为员工所做的与员工所需要的相差多少，它为股东所做的与 他们渴望的又相差多少 远景描述：在未来3-5年内，我们希望公司有怎样的一个面貌？,3. 妨碍变革的阻力 来自组织的： 传统（视规则、管理为神圣不可侵犯） 一致性（群体准则） 敌意（对组织内陌生人或外来者有敌意） 缺乏足够沟通（对高层管理者不信任或缺乏信息交流） 权力核心（既得利益者“守门人”）,来自组织内成员的： 习惯（对长期行为模式的
8、满足） 感知能力（意识不到老办法已经失效） 失落感（担心威胁自己地位、权力和核心能力） 过度自我为中心（对新观念本能的抵制） 个体平衡（看不到对自已实际利益时想保持自身平衡）,4. 克服阻力，成功变革 克服阻力的方法： 教育和沟通 参与和介入 促进与支持 协调和一致 变通与合作 明确或含蓄的强制,成功变革的要求： 理解和支持最高管理层 缜密分析和判断当前形势 针对当前存在问题作出决策 正确评价组织内成员对变革的接受程度 满足对培训的要求 注意控制和评估变革过程,第二部分 战略管理决策过程,一. 战略管理决策过程 1.决策过程 介绍,2.过程解析： 步骤1：确定组织当前的宗旨、目标和战略 它规定
9、了组织的目的和回答了下述问题：我们到底从事的是什么事业？ 它将使企业管理当局仔细确定企业的产品和服务范围 例：多米诺比萨饼公司（Dominos Pizza）的宗旨不仅是做比萨饼生意， 而且从事的是速递美食的事业，他们不仅提供比萨饼，而且提供滋滋做响的 美妙时刻。,步骤2：分析组织所处环境 目的：了解环境使组织能准确地把握环境变化和发展趋势对战略制订 的影响，成功的企业战略均是与环境相适应的战略. 对象：企业活动范围内的有关因素，可以是行业、一个国家，也可能 广及全球.,企业外部环境着及战略要素分析,社会环境：技术、经济、社会文化、政治法律,任务环境：对行业、行业结构、资源、市场、 竞争对手、顾
10、客、供应商等要素的分析,外部环境中关键战略要素：机会与威胁,行业分析,行业结构行业规模行业趋势,配销体系成本结构生命周期,行业分析,市场分析 市场是由一切具有特定欲望和需求并且愿意和能够以交换来满足此欲望 和需求的潜在顾客组成 市场人口+购买力+购买动机,竞争对手分析 成本结构退出壁垒 经营目标产业假设 现在与过去的战略 组织及文化 优势与劣势 规模、成长及获利能力,顾客分析 顾客的价值观 顾客对从整体中得到的利益有不同的比重，即受益表现在- 心理的（购买动机、知觉、学习、信念、态度等） 功能的（使用、品牌与地位） 经济的（收入、经济景气情况等）,步骤3：发现机会和威胁 根据环境分析，组织需求
11、评估哪些机会可以挖掘，可能面临哪些威胁. 切记：即使处于同样的环境中，由于组织控制的资源不同，可能对某个组 织来讲是机会，面对另一个组织来说却是威胁.,机会 顾客增加 进入新市场或新区域 扩大产品线满足需求 产品多样化 增加互补性产品 垂直整合 有能力进入更佳市场 高成长市场 竞争对手的失败,威胁 新竞争者 替代性产品 低成长市场 不利的政府政策 竞争者成长的压力 受经济状况或业务周期的影响 顾客,供应商权利高涨 消费者需求改变 人口变化,步骤4：分析组织的资源 组织的雇员拥有什么样的技巧和能力？组织的现金状况如何？在产品的 研发方面是否一贯很成功？公众对组织及产品或服务质量怎么看？ 切记：战
12、略管理者应深知，无论多么强大的组织都会在资源技术和能力方面 受到某些限制，所以要适度分配有限资源.,组织分析 人力资源 核心技术 管理制度 组织结构 企业文化,经营绩效分析 生产力 收益率 安定力 成长力 活动力,步骤5：识别优势和劣势 找到组织的与众不同的能力（Distinctive Conference）,即独特的技能与资源 例如：,潜在内部优势潜在内部劣势 产权技术？竞争劣势？ 成本优势？设备老化？ 竞争优势？战略方向不明？ 特殊能力？竞争地位恶化？ 产品创新能力？产品线范围太窄？ 学习曲线优势？易受竞争压力影响？ 具有规模经济性？研究开发工作落后？ 适当的财务资源？缺少领先技能或实力？
13、 良好的竞争技能？营销水平低于一般企业？ 久经考验的管理人员？管理不善或管理能力较弱？ 被公认是市场领先者？战略设施的历史记录不佳？ 有可能回避竞争压力？不明原因导致的利润率低下？ 客户对企业的印象良好？缺乏改变战略方向所必需的资金？ 精心设计的职能领域战略？相对于关键竞争对手而言成本较高？ 其他其他,步骤6:用SWOT分析重新评价组织宗旨和目标,SWOT矩阵：一种战略分析方法,Strength-S 列出优势,Weaknesses-W 列出劣势,Opportunity-O 列出机会,SO战略 发挥优势利用机会,WO战略 利用有利机会来克服劣势,Threat-T 列出风险,ST战略 利用机会避免
14、风险,WT战略 使劣势最小化，并避免风险,案例: Chrysler的 SWOT矩阵,Opportuties-O 美元贬值 航空/航天工业年增长20% 公司年收入增长5% 银行利率下降 GM新车计划遇到困难 Theats-T 进口汽车增加 石油涨价 FORD 新建了先进生产线,Strengths-S 1985-1987 年产品质量提高35% 劳动成本比FORD,GM 低 GULFSTREAM 航空发动机处于领先地位 盈亏平衡点从240万辆降到150万辆 微面市场占有率达到50% SO 战略 兼并一个航空公司(S3,O2) 增加微面出口50%(S1,S5,O1) ST战略 增加广告投入50%(S1
15、 S5 T1 T3),Weakness-W 兼并AMC使负债率达60% 固定资本占42% 合资企业比GM,FORD 少 生产厂只限于美,加,墨 WO战略 建立航空/航天合资企业(W3,O2) 在西欧建生产厂(W4,O2) WT战略,步骤7:制订战略 战略需要在公司层，事业部层和职能层设立。其程序要符合以下步骤：,识别问题,确定决策 标准,给标准分 配权重,拟定方案,分析方案,选择方案,实施方案,评价决策效果,步骤8:实施战略 无论战略计划制定得多么有效，若不能恰当实施仍不会成功，所以要对 实施过程进行随时监控，如果出现问题则可重用如下措施： 临时性措施 适应性措施 矫正性措施,步骤9：评价结果 战略效果怎样？需做哪些调整？如何纠正偏差？ 这些问题属于控制过程理论,将实际绩效 与标准做比较,标准达到吗?,通 过,通 过,识别差异的原因,纠正绩效,标准达到吗?,标准达到吗?,修正标准,衡量实际绩效,标准,目标,
