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1、1,第五讲 管理组织咨询的基本模式与程序,企业管理咨询,本 讲 内 容,一、组织咨询的主要内容 二、流程诊断,一、组织咨询的主要内容,（一）经营管理幅度与经营管理层次关系的诊断 （二）直接指挥系统与职能参谋系统关系的诊断 （三）集权和分权关系的诊断,组织是为实现目标对资源的一种系统性安排,外界环境稳定 任务以计划的方式下达 收入以科研经费划拨 企业办社会,（）组织工作的原则,公司战略三角,组织结构通过协调和控制实现对资源能力与各项业务的合理配置，从而取得组织的竞争优势。为实现战略目标，有效的组织结构需满足一定的设计原则,稳定适应相结合,课堂讨论,中国有两句俗话： “一个和尚挑水喝，两个和尚抬水
2、喝，三个和尚没水喝。” “三个臭皮匠胜过诸葛亮” 请分析为什么会出现这两种现象？,（二）经营管理幅度与经营管理层次关系的诊断,管理幅度设计的影响因素：,8,（三）直接指挥系统与职能参谋系统关系的判断,案例分析：某煤矿的瓦斯爆炸事故,某大型煤矿发生了瓦斯爆炸事故，致多人死亡。市里组 织了事故调查组，调查事故发生的原因。他们发现这个煤矿 设备先进，制度健全，还有专门的安全检查员，为什么还会 发生这样的事故呢？就把安全检查员叫来问话。安全检查员 老刘在煤矿工作已经10年了，有丰富的煤矿安全知识。他说： “昨天我到井下做例行检查，发现瓦斯浓度超标，要求井下 作业工人立即停止生产，撤回地面，但老王不同意
3、。老王是 这个班的班长，他说没有矿长命令不能停工，否则会被撤职。 我只好回到井上找矿长，可矿长去局里开会，电话也打不通。 等我找到他时，事故就发生了。”,（四）集权与分权诊断,组织层级化设计中的集权与分权： 在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素有以下五种：,12,副院级分工过细，为部门间协调增加难度,个别职能部门出现了双重领导现象,每个部门只能有一个直接上级，否则会出现多头指挥的问题，造成难以考核，或者下级的无所适从。,资料来源：调查问卷,物资供应部与条件保障部间的采购职能存在一定程度的重叠，规模化采购效用发挥不充分,4,1,6,条保部采购对象是设备，物质供应部采购的对象是原材料、器
4、材，二者并无实质性差异，按照分工专业化的原则，设备采购和物质采购应在同一部门, ,二、企业流程管理咨询,1.企业管理流程的含义,（1）流程：是指完成一项任务、一件事或一项活动的全过程。 （2）流程再造：对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。,产品开发流程-开发中心,2.流程的分类,企业的工作流程可以分为经营流程、管理流程和业务流程。,经营流程：价值、目标、 产品定位、资源配置计划、 基本流程确定及考评政策 和原则。,管理流程：人力资源管理流程、 技术及设施管理流程、质量管理流 程、财务管理流程及考评管理流程。,业务流程：市
5、场营销流程、 设计开发流程、生产工作流程、质 量管理流程、销售管理流程、储运 管理流程、服务管理流程等。,3.流程的意义,企业所有的经营管理及业务活动都是由各种流程组成的。 这些流程最终输出的是企业交付给顾客的产品或服务。 流程必须具备能力和效率，流程质量决定企业经营管理的实际运行效率、效益。 因此，企业的质量管理体系应分析顾客需求，设计有助于实现顾客满意的产品和服务的工作流程，并保持这些流程得到控制和管理，从而保证企业的管理质量,企业基本业务流程设计,4.业务流程与企业组织结构,（1）从多年管理咨询的实践中得知： 组织的产生，往往不是企业理性选择的结果静态的组织不产生任何价值，只能通过流程创
6、造价值 企业的竞争力体现在流程上，而不是组织上组织的设计应该符合流程的需要，而不是相反 企业经营业绩的实现是通过业务流程来实现的，组织没有直接的贡献,（2）组织结构之间的流程改进 这是指发生在两个企业之间的流程再造，一般多为与供货商和合作厂商之间的流程再造。通过组织之间的流程再造，企业与供货商或合作商之间就会像一个公司一样运转，简化工作流程，与其供货商之间也能够实现良好的信息互动，保证了供货及时率。,（3）部门、岗位职能的调整 在传统组织中，职能部门更多的是发挥指导和监督的作用。在流程改进之后，明确了各部门在价值创造的地位和作用，树立了以“顾客”为中心的指导思想，部门的职能将更主要是提供服务。
7、,（4）建立合理的考核激励机制流程调整之后，组织中的部门、岗位及其职能职责均发生了变化，相应的考核激励办法也需要创新。这套考核激励机制要能调动每个部门、岗位和个人的积极性，既要能有利于提高单个业务流程的效率和效益，又要有利于保证整体流程的顺畅运行。 绩效考核的重点应该是流程的KPI而不是组织的KPI，并以此推动流程的持续性改进，使企业获取或创造更多的价值。,5.组织现有流程诊断,（1）选择关键流程 绩效的低下性流程运行效率很低，直接影响其它流程正常运行。 位置的重要性某流程对企业来说很重要，就要很好地对这个流程进行检查研究。例如企业的决策流程非常重要，就一定要建立科学的决策程序。 落实的可行性
8、流程改进之后，应该较容易落实，很快给企业带来效益。 符合以上三个原则的流程叫做关键流程。,（2）现有流程诊断过程 识别关键流程，确定需要改造的流程。 确定关键流程中的关键点，流程图是由很多节点组成的，分析哪个节点需要改造。 尽可能量化现有的流程。 与其它企业或者类似的流程企业相比较,（3） 业务流程诊断过程中部分关键环节 判断核心流程,核心流程指对满足顾客需要和提升企业业绩有直接作用的流程。 5个步骤： 第一步-找出所有和外部顾客有关的流程； 第二步-把每个流程的增值估测出来。对增值大的流程定为核心流程； 第三步-判定能为上述增值的流程创造各种资源，作为这些增值流程 的输入的流程，也可以考虑确
9、定为核心流程； 第四步-寻找对上述已经确定的核心流程有统率或有重大影响作用的 流程，也可以考虑确定为核心流程； 第五步-评估上面确定的核心流程对公司的运行及效益的影响。利用 80/20原理，最终确定核心流程。,（3）业务流程诊断过程中部分关键环节 寻找问题流程,问题流程具有一种或多种以下症状： 存在经常或严重的外部顾客问题和/或投诉 存在经常或严重的内部顾客问题和/或投诉 经常发生问题或混乱流程 复杂的组织机构关系 高成本或奇怪的权力结构作用 长循环时间流程 已经发现存在着更好的方法（基准等） 流程执行的严重不统一或流程的频繁更改 出现了可以利用的新技术 在运用技术或界定范围基于某个经理人员的
10、个人偏好。,（3） 业务流程诊断过程中部分关键环节 确定变革对象,核心流程和问题流程的重合流程可以作为改进的重点备选流程。 挑选需变革的流程对象的过程中，需要时刻注意以下五件事： 对顾客的影响：顾客在多大程度上关心这件事？ 对企业的影响：它对企业有多重要？ 运作状态：它实际到底有多糟糕？大家认为它有多糟糕？ 改革成功的概率：你是否能够在短期解决它？短期和长期的解决程度和概率有多大？ 对相关业务和流程的影响：它占用了什么资源？是否影响其它流程？ 基于对企业的热爱和对成功的渴望，大家常常倾向于在公司的广泛业务领域中改进多个流程。但我们建议在第一阶段，管理基础好的公司把关键流程的数量限制在30个以内，管理基础一般的公司则减半。,案例识别关键流程,快餐店的主导业务流程有3个环节 第一个环节是接受顾客的购买。 第二个环节是生产顾客所需求的快餐。 第三个环节是把生产好的快餐提供给顾客。,
