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1、,第10章 物流配送中心运作绩效管理,第10章 物流配送中心运作绩效管理,第一节 分析配送中心作业效率的评估要素 第二节 物流配送中心绩效评估指标 第三节 配送中心作业绩效评价分析,第一节 配送中心作业效率的评估要素,一、相关概念 二、配送中心绩效评价目标 三、配送中心绩效评价的作用 四、影响配送绩效评价的因素 五、配送中心作业绩效评价指标的选择,一、相关概念,（一）绩效管理 绩效一词在英文里的含义为“表现”，绩效管理，顾名思义是解决让无形资产有效的创造价值的问题，它针对的是知识、技能和人的管理。绩效管理既是企业典型的人力资源管理问题，又是企业战略管理（Strategic Management
2、）的一个非常重要的有机组成部分。 绩效管理强调的是对过程的监控，通过对行动过程中各项指标的观察与评估，保证战略目标的实现。它不是基于目标的管理（Management-by-Objective，MBO），而是基于事实的管理（Management-by-Fact，MBF）。因此绩效管理的出现，使得企业战略已不再是企业决策层少数几个人的任务，成为从CEO到每一位员工所有人的事。,一、相关概念,（二）企业绩效评价 企业绩效评价是运用数理统计和运筹学方法，采用特定的指标体系，依据统一的评价标准按照一定的程序，通过定量、定性分析，对企业在一定的经营期间内的经营效益和经营者的业绩，做出客观、公正和准确的综合
3、判断。 评价内容重点在盈利能力、资产运营水平、偿债能力和发展能力等方面。,一、相关概念,（三）物流绩效 物流绩效通常是指物流活动中一定量的劳动消耗和劳动占用与符合社会需要的劳动成果的对比关系，即投入与产出的比较。物流活动是指运输、仓储、装卸、搬运、包装、流通加工、物流信息、配送等要素或功能的物流服务，包含物流增值服务；劳动成果是物流服务的内容、质量、水平及客户满意度。,一、相关概念,（四）配送中心绩效 配送中心绩效指配送中心依据客户订单在组织配送运作过程中的劳动消耗和劳动占用与所创造的物流价值的对比关系，或者是配送运作过程中配送中心投入的配送资源与创造的物流价值的对比。,一、相关概念,（五）配
4、送中心绩效评价 配送中心绩效评价是对物流价值的事前计划与控制以及事后的分析与评估，以衡量配送中心配送系统和配送活动全过程的投入与产出状况的分析技术与方法。 目前被广泛应用的绩效管理框架主要是关键业绩指标法（Key Performance Indicator，KPI）和平衡计分法（Balance Scorecard，BSC）。不过在我国国内，尤其在我国的物流、物流相关企业运用不多。,二、配送中心绩效评价目标,（一）通过评价服务水平和配送成本，并与以往进行比较分析，向管理者和顾客提供绩效评估报告。 （二）应用配送系统标准体系实时对配送系统运作绩效进行控制，以此改进配送运作程序，调整运作方式。 （三
5、）评价配送中心各业务部门和人员的工作绩效，达到激励员工、实现更优化配送运作效率的目的。 （四）评价配送中心作业绩效，了解配送中心空间、人员、设施、物品、订单、时间、成本、品质、作业规划等各个要素的状况，以便作出改进的措施。,三、配送中心绩效评价的作用,（一）提出和追踪物流运作目标以及完成情况，并进行不同层次和角度的分析和评价，实现对物流活动的事先控制。 （二）判断配送中心目标的可行性和完成程度，进而调整物流目标。 （三）提升物流绩效。 （四）是企业内部监控的有效工具和方法。 （五）分析和评估配送中心资源素质与能力，确定物流发展战略,四、影响配送绩效评价的因素,（一）快速响应 （二）最小变异,五
6、、配送中心作业绩效评价指标的选择,（一）选择评价指标的原则 1.选出的指标能反映组织整体或个别作业单位的业绩 2.选出的指标确实反映负责人或经理人的努力程度，同时，对于不是他所能控制的因素也应能适当显示 3.选出的指标要有助于问题点的分析，这样才能协助企业找到加强改进的方向。 因此，在本书中我们选取的配送中心业绩评价指标既包含整体评价指标，又包含个别作业单位评价指标。同时，由各个作业的切入，考查各部门人员的努力程度。,(二)配送中心作业绩效评价指标的选择,1.设施空间利用率：衡量整个配送中心空问设施是否己充分利用？ 2.人员利用率：衡量每一个人员有无尽到自己最大的能力？ 3.设备利用率：衡量资
7、产设备有无发挥最大产能？ 4.商品、订单效率：衡量商品销售贡献是否达到预定目标？ 5.作业规划管理能力：衡量目前管理阶层所做的决策规划是否合适？ 6.时间效益率：衡量每一作业有无掌握最佳时间？ 7.成本率：衡量此项作业的成本费用是否合理？ 8.质量水平：衡量配送中心服务质量有无达到客户满意的水准？,第二节 物流配送中心绩效评估指标,一、进出货作业 二、储存作业 三、盘点作业 四、订单处理作业 五、拣货作业 六、配送作业 七、采购作业 八、配送中心经营管理综合指标,第二节 物流配送中心绩效评估指标,进出货作业 指对存货或物品做妥善保管，充分利用仓库空间，注重库存控制，减少资金占用，降低保管成本，
8、减少积压、过期、变质物品的物流活动。,一、进出货作业,（一）进货 进货作业包括接收商品、装卸搬运、码托盘、核对该商品的数量及质量（主要是外表质量）和签单，然后将有关信息书面化等一系列工作。 （二）出货 将拣选分拣完的商品，作好复核检查，并根据各辆卡车或配送路径将商品搬运到理货区，而后装车配送的物流活动。,（三）配送中心管理人员需研究的问题,1.进出货作业人员的工作量安排是否合理？ 2.进出货装卸设备决定率如何？ 3.站台停车泊位利用率如何？ 4.供应商进货时间带的控制如何？ 5.客户、门店要求交货的时间集中度控制如何？,（四）进出货作业效率化评估指标,1.空间利用率 考核站台的使用情况，是否因
9、数量不足或规划不佳造成拥挤或低效。 站台使用率=进出货车次装卸货停留总时间/（站台泊位数*工作天数*每天工作时数） 注若采用进出货站台分开的配送中心。 （1）进货站台使用率=进货车次装卸货停留总时间/(进货站台泊位数*工作天数*每天工作时数) （2）出货站台使用率=出货车次装卸货停留总时间/(出货站台泊位数*工作天数*每天工作时数) 出货车次装卸货停留总时间,（四）进出货作业效率化评估指标,2.站台高峰率 站台高峰率高峰车数/站台泊位数。,2.站台高峰率,若站台使用率偏高，表示站台停车泊位数量不足，而造成交通拥挤。可采取下列措施： A增加停车泊位数。 B为提高效率，要做好时段管理，让进出配送中
10、心的车辆能有序地行驶、停靠、装卸货作业a C增加进出货人员，加快作业速度，减少每辆车停留装卸时间。,2.站台高峰率,若站台使用率低，站台高峰率高，表示虽车辆停靠站台时间平均不高，站台停车泊位数量仍有余量，但在高峰时间进出货仍存在拥挤现象，此种情况主要是没有控制好进出货时间带引起的。关键是要将进出货车辆的到达作业时间岔开。可采取以下措施： A应要求供应商依照计划准时送货，及规划对客户交货的出车时间，尽量降低高峰时间的作业量。 B.若无法与供应商或客户达成共识分散高峰期流量，则应特别安排人力在高峰时间以保持商品快速装卸搬运。,3.人员负担和时间耗用,考核进出货人员工作分配及作业速度，以及目前的进出
11、货时间是否合理。 每人每小时处理进货量=进货量/（进货人员数*每日进货时间*工作天数） 每人每小时处理出货量=出货量/（出货人员数*每日出货时间*工作天数） 进货时间率=每日进货时间/每日工作时数 出货时间率=每日出货时间/每日工作时数 若进出货人员共用，则以上指标应将进出货量、时间合并加总： 每人每小时进出货量=（进货量出货量）/（进出货人员数*每日进出货时间*工作天数） 进出货时间率=（每日进货时间十每日出货时间）/每日工作时数,4.设备移动率,评估每台进出货设备承担的工作量是否合理、达标。 每台进出货设备每天装卸量=（出货量进货量）/装卸设备数*工作天数 每台进出货设备每小时装卸货量=（
12、出货量+进货量）装卸设备数工作天数每日进出货时数。 改进对策： 若此指标数值较低，表示设备利用率差，资产过于闲置。应采取积极开拓业务，增加进出货量：或如果业务工作量不可能扩大，则考虑将部分装卸设备移至他用（出租等）。,二、储存作业,指对存货或物品做妥善保管，充分利用仓库空间，注重库存控制，减少资金占用，降低保管成本，减少积压、过期、变质物品的物流活动。,（一）设施空间利用率,储区面积率=储区面积配送中心建筑面积 可使用保管面积率=可保管面积储区面积 储位容积使用率=存货总体积储位总容积 单位面积保管量=平均库存量/可保管面积 平均每品项所占储位数货架储位数/总品项数 平均每品项所占储位数若能规
13、划在0.52.0之间，即使无明确的储位编号，也能迅速存取商品，不至于造成储存、拣货作业人员找寻困难，也不会产生同一品项库存过多的问题,（二）库存周转率,这是考核配送中心货品库存量是否适当、经营绩效的重要指标。 库存周转率=出货量/平均库存量 或 库存周转率=营业额/平均库存金额 改进措施： 周转率越高，库存周转期越短，表示用较少的库存完成同样的工作，使积压、占用在库存上的资金减少。也就是说，资金的使用率高，企业利润也随货品周转率的提高而增加。 通常可采取下列做法来提高库存周转率。 缩减库存量：通过配送中心自行决定采购、补货的时机及存货量； 建立预测系统； 增加出货量。,（三）存货管理费率,库存
14、管理费率：衡量配送中心每单位存货的库存管理费用 库存管理费率库存管理费用平均库存量 改善对策: 应对库存管理费用的内容逐一检讨分析，寻找问题予以改进。一般库存营理费用包括： 仓库租金。 仓库管理费用队出库验收、盘点等入事费、警卫费、仓库照明费、空调费温调温控费、建筑物、设备及器具的维修费）。 保险费。 损耗费（变质、破损、盘损等费用） 货品淘汰费用（流行商品过时、季节性商品换季等造成费用损失） 资金费用（如货品变价损失、机会成本损失等）。 例如，采取尽可能少量、频繁的订货。以减少库存管理费用。,(四)呆废货品率,呆废货品率：用来测定配送中心货品损耗影响资金积压的状况。 呆废货品率=呆废货品件数
15、/平均库存量 呆废货品率=呆废货品金额/平均库存金额 改善对策： 验收时力求严格把关，防止不合格货品混入。 检讨储存方法、设备与养护条件，防止货品变质。特别是对货品的有效期管理更应重视。 随时掌握库存水平。特别是滞销品的处置，减少呆废货品积压资金和占用库存。,三、盘点作业,进行盘点的目的是，通过经常定期或不定期的盘点库存，及早发现问题，以免造成日后出货更大的损失。,三、盘点作业,（一）盘点质量 盘点数量误差率=盘点误差量/盘点总量 盘点品项误差率盘点误差品项数/盘点实施品项数 （二）平均盘差品金额 平均盘差商品的金额盘点误差金额/盘点误差量,四、订单处理作业,从接到客户订货开始到准备着手拣货之
16、间的作业阶段，称之谓订单处理。它包括接单、客户的资料确认、存货查询、单据处理等。,（一）订单分析 通过对日均受理订单数、每订单平均订货数量和平均订货单价的分析，观察每天订单变化情况，以拟定客户管理策略及业务发展计划。 日均受理订单数=订单数量/工作天数 订单平均订货数量出货量/订单数量 日均商品单价营业额/订单数量,（二）订单延迟率 衡量交货的延迟状况。 订单延迟率延迟交货订单数/订单数量 改善对策： 找出作业瓶颈，加以解决。 研究物流系统前后作业能否相互支持或同时进行，谋求作业的均衡性。 掌握库存情况，防止缺品。 合理安排配送时间。,（三）订单货件延迟率 衡量配送中心是否应实施客户重点管理，使自己有限的人力、物力做到最有效的利用。 订单货件延迟率=延迟交货订单数/订单数量 改善对策： 应考虑实施顾客ABC分析，以确定客户重要性程度，采取重点管理。例如，根据按订单资料，按客户的购买量占配送中心营业额的百分比做客户ABC分析。尽可能减少重要客户延迟交货的次数，以提高服务水平。,（四）紧急订单响应率 这是分析配送中心快速订单处理能力及紧急插单业务的需求情况。 紧急订单响应率=未超过1
